Все разделы / Менеджмент /


Страницу Назад
Поискать другие аналоги этой работы

За деньгиЗа деньги (700 руб.)

8 кейсов с решением. 8 ситуаций. 2015 год.

Дата закачки: 27 Июля 2015

Автор: studypro
Продавец: studypro
    Посмотреть другие работы этого продавца

Тип работы: Практические занятия и отчеты
Форматы файлов: Microsoft Word
Сдано в учебном заведении: ******* Не известно

Описание:
Мэри и компания
Мэри Джоунз училась на последнем курсе университета и проходила собеседования по поводу приема на работу. Мэри входила в 1 % лучших студентов на своем курсе и пользовалась заслуженным уважением преподавателей. После прохождения собеседования ей предлагали работу во всех фирмах, в которые она обращалась. После долгих раздумий она решила согласиться на предложение от многонациональной компании Universal Products. Ее удовлетворяла зарплата ($40 тыс.), льготы и хорошие возможности для карьерного роста.
Мэри приступила к работе через несколько недель после окончания университета и быстро; входила в курс дела. Ей часто приходилось допоздна задерживаться на работе, поскольку сроки сдачи отчетов нередко сдвигались. Она всегда соглашалась, хотя и не получала дополнительного вознаграждения за сверхурочную работу.
Она нередко брала работу на дом и работала на своем персональном компьютере, чтобы закончить анализ. Иногда Мэри приходила на работу в выходные дни, чтобы проследить, как продвигается ее проект, или просто чтобы разобраться с лавиной корреспонденции.
Однажды менеджер попросил ее выполнить сложную работу. Производственное отделение компании в Коста-Рике испытывало проблемы. Качество одного из товаров было весьма сомнительным, а отчеты по этому вопросу — запутанными. Мэри попросили войти в группу, занимающуюся вопросами качества и отчетности. Этой группе пришлось работать в тяжелых бытовых условиях в течение целых трех недель, пока они находились в этой стране. Причина заключалась в том, что завод располагался в непосредственной бли¬зости от запасов сырья, в самом сердце джунглей. За три недели работы группа установила причины проблем, исправила их и изменила порядок отчетности. Руководитель группы, специалист по вопросам качества продукции, написал письмо менеджеру Мэри,- в котором говорилось следующее: «Хотелось бы сообщить Вам о превосходной работе, проделанной Мэри Джоунз в Коста-Рике. Ее предложения и выводы относительно системы отчетности оказались просто бесценными. Без ее помощи нам пришлось бы задержаться здесь еще на три недели, а мне порядком надоели москиты. Спасибо за то, что Вы прислали ее».
Universal Products, как и подавляющее большинство других компаний, проводит ежегодные отчеты о выпол¬нении работы. Поскольку Мэри проработала в компании уже больше года, пришла ее очередь докладывать о результатах. Когда Мэри вошла в офис своего менеджера, она очень нервничала, так как это был первый отчет в ее жизни и она просто не знала, чего ожидать. Закрыв дверь и обменявшись обычными приветствиями, ее менеджер Том перешел прямо к делу.
Том Мэри, на прошлой неделе я говорил тебе, что мы должны обсудить твой годовой отчет. Тебе известно, что твоя зарплата зависит от качества выполнения работы. Поскольку философия компания заключается в том, чтобы вознаграждать тех сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями, мы очень серьезно относимся к этим отчетам. Я потратил много времени, обдумывая твою работу за истекший год, но прежде мне бы хотелось узнать твое мнение о компании, о твоей работе, и обо мне как менеджере.
Мэри  Если говорить честно, то у меня нет никаких жалоб. Я верю в компанию и мою работу. Мне очень нравится работать здесь. Персонал оказывает мне огромную помощь. Мне нравится атмосфера в группе, а моя работа связана с решением очень интересных задач. Я чувствую удовлетворение от того, что могу внести свой вклад. Вы много помогаете мне, проявляя при этом огромное терпение. Вы с самого начала включили меня в работу и всегда прислушивались к моему мнению. Вы учили меня, за что я вам очень благодарна. В общем, я очень рада, что работаю здесь.
Том  Прекрасно, Мэри, я надеялся, что ты испытываешь именно эти чувства, как и большинство людей, работающих здесь. Но прежде чем я перейду к качественной оценке твоего отчета, я хотел бы остановиться на количественной. Как ты знаешь, оценка колеблется от 1 балла (самая низкая) до 5. Давай посмотрим на все шкалы, и я объясню все оценки.
Том начал с первой шкалы (количество работы) и закончил десятой (работа в группе). По каждой из этих шкал Мэри получила только четверки и пятерки. Фактически четверки стояли только по двум параметрам, и Том объяснил, что именно в этих областях большинство работников может повысить свои показатели.
Том Как видишь, Мэри, я очень доволен твоей работой. У тебя самый высокий рейтинг, который когда-либо был у моих подчиненных. Твои отношение, желание и помощь получили достойное признание. Сотрудники, ездившие с тобой в Коста-Рику, великолепно отзывались о тебе в разговорах с менеджером завода. Она заявила, что ты помогла ей понять систему отчетности лучше, чем кто-либо другой. Поскольку ты великолепно работала, мне приятно сообщить тебе о десятипроцентной прибавке к зарплате!
Мэри (приоткрыв рот от изумления и широко раскрыв Глаза)
Том, честно говоря, я просто поражена! Я не знаю, что сказать; но огромное вам спасибо! Я надеюсь, что смогу и дальше работать не хуже, чем в прошлом году. Еще раз спасибо.
Обменявшись краткими замечаниями и благодарностями, Мэри вышла из офиса Тома с широкой улыбкой на лице. Она просто летела на крыльях! Процесс годового отчета поднял ей настроение, более того, ее отчет был выдающимся и она получила повышение. От других работников она знала, что компания увеличивает зарплату только на 5% в год. Она прикидывала, что если она получит такое же повышение, а может быть, даже 6 или 7%, она будет счастлива. Но получить 10%!!! Это нечто грандиозное.
Сью Привет, Мэри! О чем ты задумалась? Ты выглядишь так, как будто у тебя великолепные новости. Что произошло?
Сьюзан недавно поступила на работу и работала на Тома. Она закончила тот же университет, но на год позже Мэри. Сью была блестящей студенткой, входила в 1% лучших студентов на своем курсе, имела блестящие рекомендации от профессоров, состояла во многих клубах выпускников и, принимала активное участие в их деятельности.
Мэри О, привет, Сью! Извини, но я задумалась об Universal Products и возможностях, которые открываются здесь.
Сью Да, ты права...
Мэри Сью, я только что отчиталась по результатам работы за год и должна сказать тебе, что все прошло неплохо. Должна сказать, что эта процедура сама но себе является вознаграждением, если ты меня понимаешь. Я получила великолепный отзыв и не могу дождаться отчета за следующий год. Какая великолепная компания!
Сью Полностью согласна с тобой! Я не могла поверить, узнав, что они принимают меня на работу прямо после окончания колледжа и назначают такую хорошую зарплату. Между нами говоря, с самого начала они дали мне $45 тыс. Представляешь? Ну, на меня это произвело огромное впечатление. Я просто не могла поверить себе... Куда ты, Мэри? Мэри! Почему ты говоришь: «Это нечестно!»? Что ты имеешь в виду? Мэри...

Вопросы:
1. Опишите установки Мэри до и после встречи с Сью. Если они изменились, то почему?
2. Как вы думаете, что сделает Мэри прямо сейчас? А спустя какое-то время?
3. Как лучше всего применить к этому сценарию теорию мотивации? Объясните вашу точку зрения.
Проблема мотивации в компании «ИМПУЛЬС»
В компании «ИМПУЛЬС» Борис Клейновский начинал работать под руководством Дмитрия Хоффмана как специалист в научных исследованиях. Доктор Хоффман был повышен в должности до ведущего исследователя (главная научная должность в проектно-исследовательском подразделении). Его назначили главой проекта по разработке нового продукта, относящегося к средствам гигиены и финансируемого крупными предприятиями. С самого начала Борис Клейновский работал с Дмитрием Хоффманом над этой задачей. Такой маленький размер рабочей группы был необычен для компании «ИМПУЛЬС», т.к. все разработки велись специалистами из исследовательских ассоциаций или же учёными, проводящих исследования под руководством ведущих специалистов, но ни один проект не разрабатывался одним специалистом под непосредственным контролем ведущего исследователя.
Хоффман был вовлечен также и в другие проекты, поэтому он предоставил Борису Клейновскому свободу и полномочия, необходимые для достижения целей. Борису нравилась возложенная на него ответственность и возможность выполнить поставленную перед ним задачу с минимальным уровнем контроля. Вскоре Борис сам начал ставить промежуточные цели, писать отчеты и проводить презентации на встречах. Дмитрий Хоффман и он не слишком интенсивно взаимодействовали, но отношения у них были прекрасные. Борис был настолько сильно увлечен своей работой, что порой проводил по 50 часов в неделю за работой, не требуя при этом дополнительной платы.
Успех проекта через год повлек за собой расширение и привлечение новой штатной единицы. Реакция Бориса на это была довольно противоречивой. Он знал, что новый сотрудник будет обладать лучшими знаниями и опытом, более высокой должностью, чем он сам. С одной стороны Борис был бы рад, если кто-либо проявлял более высокую активность в разработке проекта, но с другой стороны не хотел потерять ни одно из своих полномочий.
Этим новым работником оказался Андрей Рулёв. Его 2-х страничное резюме сообщало о том, что знания, которыми он обладает в области технических наук, могут быть весьма полезными в рамках этого проекта. Первые несколько недель работы показали, что у Андрея далеко нет тех знаний, о
которых упоминалось в его резюме. Хоффман и Клейновский обсудили этот вопрос и решили, что Андрей не успел освоиться на новом месте. По прошествии следующего месяца Хоффману и Клейновскому стало ясно, что Андрей вообще не обладает навыками для фундаментальной научной работы. Борис начал понимать, что он только теряет время, помогая Андрею, и не уделяет достаточно времени решению своих задач.
Тем временем недовольство Хоффмана по поводу плохой продуктивности группы росло. Во время совещаний он стал повышать голос на Бориса или вообще с ним не разговаривал. Действия его приобрели директивный характер: каждый день он в деталях расписывал, что нужно сделать Борису и Андрею. Борис нашел эти методы работы оскорбительными, о чем и сообщил Хоффману. Он указал на свои способности и возможности и сказал, что не собирается растрачивать их впустую из-за Андрея. Хоффман извинился и даже вернул назад часть отобранных полномочий Борису Клейновскому. Хотя Хоффман знал, что Андрей нуждается в большом количестве указаний, он стал проводить этот процесс поверхностно. Борис мог поговорить на эту тему с Хоффманом, но ему не нравилась подобная манера обращения с Андреем. Его также раздражало, что оклад Андрея Рулёва превышал его собственный на 1/3. Борис начал работать по 8 часов в день, его производительность значительно снизилась.
Хоффман понял, что проблему с Андреем нужно как-то решать и поговорил на эту тему с начальством. Однако, получив право самостоятельно принимать решения, встретился с Борисом Клейновским, который высказал своё мнение о снижении активности группы, связав это с приходом Андрея Рулёва, Хоффман затем решил сказать Андрею Рулёву, что тот может уволиться по собственному желанию. Тем не менее, Андрей решил остаться. Хоффман был настолько возмущен, что постарался сделать жизнь Андрея настолько невыносимой: насколько он мог. Борис же стал подыскивать новое место работы и через два месяца покинул компанию.

Задание микрогруппам
1. Дайте анализ поведения участников этой ситуации с позиций различных содержательных, процессуальных и других теорий мотивации (не менее 5 теорий).
2. Помимо теорий мотивации, какие, на Ваш взгляд, теории и концепции ОП целесообразно привлечь для объяснения поведения в этой ситуации?

 Принятие решения о назначении нового президента компании
Телефон Барбары Лэйн, стоявший около кровати в спальне, зазвонил в 3 часа 21 мин. Ночи. Она неуверенно сняла трубку и только через несколько мгновений осознала, что произошло. Мэт Клейн мертв, он попал в автомобильную катастрофу, когда возвращался домой с вечеринки. Барбара была председателем правления директоров Glamor International, сети магазинов розничной торговли одеждой на Восточном побережье. Мэт Клейн был преуспевающим президентом этой компании в течение 8 лет.
Ведя свой " Мерседес" в утренние часы пик, Барбара осознавала, что будет большой проблемой найти хорошую замену Мэту. Делая большинство основных закупок коллекций модной одежды, он был исполнителем, на которого действительно можно было положиться. Он свободно владел французским и был хорошо знаком с традициями и деловой практикой на Дальнем Востоке. В результате, его частые поездки по закупке товаров во Францию, Гон-Конг и Тайвань всегда были очень успешными. Для Барабары задача была ясна: найти человека, такого же, как Мэт.
Приехав в офис, Барабара собрала членов правления и изложила направления действий, которые она собиралась предпринять. Она позвонит в несколько агентств с большим опытом, занимающихся поиском директоров компаний в области торговли и моды и получит сведения об их кандидатах. Затем она посоветуется с несколькими специалистами в этой области, которых она знает. В течение двух недель 12 претендентов на эту должность были отобраны. У Барбары имелись копии их резюме и досье, которые курьер разослал членам правления. На следующий день была назначена встреча, на которой предполагалось решить, кого будет интервьюировать правление. Хотя многие кандидаты считали, что процедура несколько затянута, и что можно было бы разобраться за один вечер, никто не высказал этого.
Барбара открыла собрание, выступив с короткой целенаправленной речью: " Леди и джентельмены, очевидно, что проблема, с которой мы столкнулись - это найти нового президента, который как можно больше походил бы на нашего бывшего президента, Мэта Клейна. Для этого мы должны объединить наши усилия. Мы успешно сотрудничали в прошлом, и я знаю, что могу полностью рассчитывать на вашу поддержку. Ну, а сейчас, разрешите сказать, кто, по моему мнению, будет наиболее удачным кандидатом".
Относительно ее предложения никто не высказал возражений. Через неделю члены правления провели интервью с Роджером Несмифом, владельцем большого магазина в Нью- Йорке. Несмиф был главой по закупкам товаров для магазина, у него был опыт по делам с Францией и Дальним Востоком. После интервью выступила Барбара.
" Я предлагаю на вакантное место этого человека. У него есть опыт работы во Франции и на Дальнем Востоке, а конкуренты, окружающие нас, не ждут, пока мы примем решение".
Один из членов правления заявил, что надо побеседовать и с другими кандидатами, но его тут же прервали, сделав выговор за чрезмерно большую предусмотрительность. Голосование было проведено, и Роджер Несмиф принял президентство Glamor International.
Год спустя Glamor был в упадке. Продажи оказывались неудачными, и было ясно, что у Несмифа не оказалось особого чутья по поводу того, что будет модно.
После собрания, на котором обсуждались проблемы продаж, несколько членов правления вспомнили, как выбрали Несмифа. Один из них сказал: " Я знал все это время, что он был не лучшим кандидатом, но я думал, что все остальные придерживались противоположного мнения". А другой заметил: " Не вините себя. Эти агентства по поиску глав правления и директоров совершенно бесполезны".
Вопросы к ситуации.
1. Почему же правление приняло ошибочное решение?
2. Было ли у них достаточное количество информации?
Может быть, у них было слишком много информации?
Действительно ли было проблемой найти такого же человека, как Мэт Клейн?
Почему во время собрания не было коллективного обсуждения?
Почему они не побеседовали с другими кандидатами?
. Какие организационные проблемы необходимо разрабатывать и принимать коллективно?
. Существуют ли особенности принятия коллективных решений?
Опишите психологический и деловой портрет Барбары Лэйн.

Объясните поведение участников данной ситуации, используя концепции организационного поведения.
Какие эффекты (ошибки) восприятия, фундаментальная ошибка атрибуции, социально-психологические эффекты проявились в этой ситуации?
У кого из участников этой ситуации можно определить тип личности по локусу контроля? Как необходимо было действовать в создавшейся ситуации а) Барбаре Лэйн; б) членам правления; в) Несмифу?
ТРИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СКАЗКИ

1. Ситуация «Молодой ассистент кафедры»
На кафедру вуза была принята молодой специалист Нежина, окончившая тот же институт. Быстро освоившись в должности ассистента, она почувствовала себя весьма уверенно, тем более что благодаря своему общительному характеру была знакома чуть ли не со всеми сотрудниками института. Только с заведующим кафедрой Уманцевым Нежина не смогла установить хорошие отношения. Он явно не одобрял постоянные отлучки Нежиной, затеваемые ею бесконечные разговоры с сотрудниками на посторонние темы
Поняв, что хорошего отношения от заведующего кафедрой ей не добиться, Нежина резко изменила поведение. Если раньше она хоть как-то выполняла его распоряжения, то теперь ограничила объем своей работы тем минимумом, который был необходим, чтобы продержаться на кафедре.
Проявляя недюжинную изобретательность и некоторые знания трудового законодательства, она не соглашалась руководить практикой студентов, даже эпизодически читать лекции, вообще отказывалась от преподавания и вела только лабораторные и практические занятия.
Одним словом, всем своим поведением она открыто провоцировала Уманцева на конфликты, и он шел на них, считая ниже своего достоинства не принять вызов, тем более что другого выхода из создавшегося положения он не видел.
Решительность и смелость Нежиной снискали ей популярность среди специалистов и ассистентов этой кафедры и за ее пределами.
Расстановка сил складывалась не в пользу заведующего кафедрой.

2. Новый начальник отдела (Управленческая сказка о власти).
В одной финансово-кредитной организации начальником юридического отдела был назначен молодой (25 лет) человек с незаконченным на тот момент финансово-экономическим образованием. В его подчинении оказались трое специалистов высочайшей юридической квалификации с высоким статусом и большим опытом работы. Приняли его спокойно и нейтрально.
В первый же день в отдел поступил заказ на юридическое обслуживание от очень крупного клиента. Финансово - кредитная организация любила своих клиентов, поэтому молодой начальник отдела принял заказ в устной форме и пообещал выполнить его в кратчайшие сроки к 16 часам этого же дня. И официальным тоном поручил работу ведущему специалисту отдела, женщине 36 лет. Назовем ее Мария Ивановна. Она кивнула головой и погрузилась в работу.
16.00, затем прошел еще час. Клиент уже оборвал все телефоны, на раздраженный вопрос руководителя: «Сколько же можно?!» Мария Ивановна спокойно ответила: «Мне на эту работу по инструкции положено 12 часов. Конечно, если вы не хотите получить халтуру. Поэтому завтра в 10.00 она будет у вас на столе». И не было в ее голосе ни тени раздражения.
Попытки поручить работу двум другим сотрудникам вообще успехом не увенчались: одна сотрудница сослалась на более низкую квалификацию, а второй коллега заявил, что кроме Марии Ивановны никто не сделает работу для столь крупного клиента на должном уровне. Начальник отдела сорвался и позволил себе гневные высказывания в адрес сотрудницы. После чего отлучился на время по необходимости. На коллектив отдела его вспышка не оказала никакого воздействия, только вызвала улыбки.
3. Испытание «русским полем» (Управленческая сказка о "русском поле").
Одна организация отправила на разработку нового нефтегазоносного месторождения (в целях пробного бурения) бригаду бурильщиков и молодого менеджера, прошедшего стажировку и обучение в лучших центрах России и Запада. Ему было лет 30 - 35, бурильщикам - между 45- 55. Бригада вообще представляла собой очень любопытное образование: квалификация каждого работника была не ниже шестого разряда, руки у всех - золотые, при этом потреблялось много спиртных напитков (пили все, что горит).
Прошел один день - бригада пьет. Прошел второй, пятый, шестой... Изменений не наступает. На вопросы, просьбы и распоряжения менеджера бригада реагирует в духе: "Не нервничай, Петрович, все будет нормально!" В условиях Крайнего Севера (к примеру) найти замену работникам просто нереально, организация их никогда не уволит. Менеджеров много, а такая бригада - только одна. Ситуация развивалась таким образом около двух недель. Всего на пробное бурение скважины было отведено 1,5 месяца.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ МИКРОГРУПП К ТРЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИМ СКАЗКАМ
1. Дать психологический портрет участников ситуации и объяснить их поведение в этих ситуациях, используя концепции ОП.
2. Каждая ситуации прерывается в критический момент, когда менеджер должен принять сказочное (т.е. реализовать теоретические знания на практике) решение по исправлению негативного развития ситуации. Каждому из них, оказавшимся в возможной «зоне смертности менеджера», приходит счастливая спасительная мысль: позвонить в этот момент мудрому другу. Уманцев, молодой специалист и молодой менеджер воспользовались возможностью «Звонок другу» (т.е. Вашей микрогруппе) для получения экстренной квалифицированной помощи профессиональных экспертов в области организационного поведения. В этот критический момент для карьеры Вашего друга четко сформулируйте ключевую проблему, стоящую перед каждым менеджером, и дайте конкретные рекомендации по её разрешению каждому из них.

3. Как переломить негативное для менеджеров развитие ситуации?
4. Проанализируйте последствия Ваших решений - рекомендаций. Почему они обязательно помогут?
И вот однажды в группе переводчиц…
В конструкторском бюро в отделе информации была группа переводчиц (5 человек). Она работала хорошо, перевыполняла норму. Руководитель определял общий
Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы распределяли его между собой, помогая, друг другу.
В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу каждого и сообщал о работе на предстоящую неделю. Совещания проходили живо. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица Надежда, которая не имела достаточно опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь.
И вот однажды на традиционном совещании Надежда предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и вечера, работая даже в выходные дни.
Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в разработках. Ее переводы оказались высокого качества, объем работы значительно превысил тот, который был в группе.
Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень довольны ее работой Надежды и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.
Через 2 месяца отношение к переводчице Надежде со стороны сотрудников резко изменилось. Руководитель отдела не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствован. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу её внешности, прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А потом стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но Надежда работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему.
Однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа начала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание,
Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Надежду оставили в покое, но объем переводов по-прежнему сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.
Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода
- Есть нормативы, мы по ним и работаем.
Группа стала неуправляемой.
Тогда руководитель добился пересмотра премии за перевыполнение норм и за качество переводов. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.

Задание микрогруппе.

1. Дать психологические и деловые портреты участников ситуации и объяснить их поведение с точки зрения организационного поведения, используя, в том числе, механизмы социального познания.
2. Определите характеристики группы переводчиц.
3. На каких стадиях развития группы побывала группа переводчиц в описанной ситуации?
4. Определите точку невозврата ситуации (как начало закономерно негативного развития ситуации).
5. Существовала ли для менеджера в этой ситуации возможная точка возврата (перелома) ситуации (от закономерно негативного к закономерно позитивному развитию для организации, группы, менеджера).
Обоснование и анализ возможных альтернатив развития событий в ситуации «Утрата доверия»

Есть люди, которые приходят в новый коллектив и всех буквально очаровывают. Нам попался такой парень: умный, симпатичный и энергичный, — вспоминает президент и совладелец компании-генподрядчика STEP Дмитрий Кунис (выручка компании за 2010 год — 3,7 млрд руб., среди заказчиков — Hyundai, Hines, «Белая дача»). Несколько лет назад по рекомендациям коллег он нанял нового инженера — Николая Петрова (имя и фамилия изменены). Инженер оказался не только толковым, но и гиперобщительным. Вскоре Кунис отметил его коммуникабельность и перевел в отдел продаж, а потом повысил до коммерческого директора. За новую работу Петров взялся с энтузиазмом. «Он хватался за все и буквально сыпал идеями»,— вспоминает Кунис. Вскоре, однако, у блистательного сотрудника выявился серьезный недостаток: Петров не умел работать в команде. Он много обещал, но при этом пытался решать все задачи единолично, не выполнял обязательства, срывал сроки и подводил клиентов. Вместе со своим партнером Юрием Иоффе Дмитрий Кунис отмечал перегруженность коммерческого директора и предлагал ему делегировать часть полномочий. Однако Петров рекомендации акционеров игнорировал. Петров, в свою очередь, скорее всего, тоже был недоволен сложившейся ситуацией. «Очевидно, ему казалось, что по сравнению с тем, как он „зашивается и пашет“, все остальные просто бездельничают»,— предполагает совладелец STEP. Возможно, именно это и подтолкнуло коммерческого директора к неэтичному поступку: Николай попытался увести у компании крупного клиента. Петров предложил свои услуги по проектированию и строительству складских помещений заказчику, с которым STEP уже вел переговоры о крупном годовом контракте. «Все равно выполнять заказ буду я. Он может обойтись намного дешевле, если мы минуем посредника в лице фирмы»,— заявил он клиенту (как Николай собирался выполнять крупный заказ в одиночку, Кунис не знает). Заказчик, однако, дешевизной не прельстился и к тому же оказался хорошим знакомым Дмитрия Куниса. «Твой работник за твоей спиной делает мне альтернативные предложения, будь с ним осторожен»,— предупредил он главу STEP. Узнав о поступке топ-менеджера, Кунис почувствовал разочарование. «Как это так? Делаешь ставку на человека, доверяешь ему, а он тебя предает»,— делится переживаниями Кунис. Однако, успокоившись, он вместе с партнером стал взвешивать все за и против увольнения сотрудника. С одной стороны, коммерческий директор вел переговоры со многими клиентами. Найти в кратчайшие сроки равноценную замену его опыту и знаниям было сложно. Кроме того, Петров был «любимцем публики», большая часть работников его обожала. «Увольнение „хорошего человека“, которому симпатизирует коллектив, всегда шок для сотрудников»,— беспокоился Кунис…… Что же делать???? Однако опасения, что ситуация может повториться, все же взяли верх, и после совещаний акционеры STEP решили уволить Петрова. Обязанности коммерческого директора Кунис и Иоффе в тот момент поделили между собой. Разговор с отступником был коротким и эмоциональным
. Акционеры вызвали сотрудника в кабинет и сказали: «Парень, ты получаешь у нас зарплату и хочешь за спиной у нас вести свой бизнес? Так иди и веди, но без нас!»
«Показательную порку» и акт устрашения из увольнения сотрудника Дмитрий Кунис решил не устраивать. Акционеры разъяснили ситуацию лишь ближайшим коллегам Петрова. Глава STEP чувствовал личную ответственность за сложившуюся ситуацию: если человек перестал справляться с работой и начал проявлять свои худшие качества, значит они с партнером «что-то недоглядели». Самого же Петрова Кунис частично оправдывал, считая, что неблаговидный поступок тот совершил «не со зла и корысти» и «не по подлости» — это была ошибка инфантильного человека, склонного к необдуманным действиям. «Петров поступил как ребенок. Он импульсивно сделал предложение клиенту и не подумал о возможных последствиях»,— говорит гендиректор.
Но через год бывший сотрудник снова напомнил о себе. Петров долго искал новое место. Наконец, потенциальный работодатель попросил его предоставить рекомендацию с предыдущего места работы. Петрову ничего не оставалось, как набраться смелости и обратиться с подобной просьбой к Дмитрию Кунису. За год обида у главы STEP улеглась. Петров не негодяй и не вор, подумал Кунис, не стоит всю жизнь преследовать человека, который когда-то совершил ошибку по глупости. В итоге Дмитрий согласился дать характеристику бывшему коммерческому директору. «Парень талантливый, но неорганизованный»,— аттестовал он экс-сотрудника, однако о неприятном инциденте рассказывать новому работодателю не стал. В итоге работу Петров получил, а из того случая, уверен глава STEP, извлек серьезный урок.
Однако для самого Дмитрия Куниса история, очень похожая на ту, что произошла с Петровым, частично повторилась через несколько лет. В одном из параллельных бизнесов Куниса и Иоффе, инвестиционном проекте, компаньоны поймали третьего партнера на воровстве при закупках. Отношения с ним они также разорвали. Но Кунис, по собственному признанию, так и не решил
как избежать подобных ситуаций в дальнейшем. Ведь тотальный контроль над сотрудниками приводит к подавлению их инициативы. Полное же доверие иногда становится причиной материальных потерь и разочарования.


Коментарии: 8 кейсовых ситуаций с подробным решением. Объем 17 страниц. В интернете подобных решений нет нигде!!!!!.

Размер файла: 69 Кбайт
Фаил: Microsoft Word (.docx)

 Скачать Скачать

 Добавить в корзину Добавить в корзину

        Коментариев: 0


Есть вопросы? Посмотри часто задаваемые вопросы и ответы на них.
Опять не то? Мы можем помочь сделать!

Некоторые похожие работы:

К сожалению, предложений нет. Рекомендуем воспользваться поиском по базе.

Не можешь найти то что нужно? Мы можем помочь сделать! 

От 350 руб. за реферат, низкие цены. Просто заполни форму и всё.

Спеши, предложение ограничено !




Страницу Назад

  Cодержание / Менеджмент / 8 кейсов с решением. 8 ситуаций. 2015 год.

Вход в аккаунт:

Войти

Перейти в режим шифрования SSL

Забыли ваш пароль?

Вы еще не зарегистрированы?

Создать новый Аккаунт




Сайт помощи студентам, без посредников!