Все разделы / Менеджмент /


Страницу Назад
Поискать другие аналоги этой работы

(500 )

Кейс. Завод конических роликоподшипников.

ID: 186125
Дата закачки: 30 Ноября 2017
Продавец: studypro3 (Напишите, если есть вопросы)
    Посмотреть другие работы этого продавца

Тип работы: Практические занятия и отчеты

Описание:
Задание

Решите бизнес-кейс. Предоставьте максимально развернутый ответ на вопросы.

История. Завод конических роликоподшипников был основан в 1981 г. Компания специализировалась на выпуске очень больших серий небольшой номенклатуры конических роликоподшипников, которые в основном предназначались для производства грузовиков, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин в бывшем СССР. Клиенты завода были разбросаны по всему СССР: Россия, Белоруссия и Украина.
После 1994 г. предприятие преобразовалось в Акционерную компанию открытого типа. В 1995 г. общее собрание акционеров приняло решение о проведении второй эмиссии акций, на которую подписался швейцарский банк. Распределение акций было следующим: Государственный фонд имущества – 28,3%, работник и бывшие работники – 52,4%, банк «Пихтет» из Женевы – 7%, прочие незначительные группы владельцев – остальные акции.
Вид деятельности – производство однорядных подшипников и игольчатых роликоподшипников.
Номенклатура продукции включала три основных изделия:
- однорядные конические шарикоподшипники, рассчитанные под большие нагрузки, особенно для больших сельскохозяйственных машин, средних грузовиков и тракторов (от 8 до 15 тонн), а также для автобусов и троллейбусов;
- радиальные роликоподшипники с игольчатыми роликами и двумя кольцами, которые используются в универсальных муфтах автомобильных карданных валов и рулевых колонок;
- товары массового спроса.
Маркетинг. Анализ продаж за последние 4 года показал, что продажи постепенно снизились до 50 % загрузки существующих мощностей:
• продажи снижались постоянно, надежда на улучшение была незначительной, поскольку производство грузовиков, автобусов и сельскохозяйственных машин столкнулось с большими трудностями: то же самое происходило и с производством автомобилей;
• с 1985 года в СССР отмечалась тенденция замедления производства тяжелых грузовиков, в то время как выпуск легковых машин к 1995 году стабилизировался и ожидался его прирост на крупных заводах России (ВАЗ, ГАЗ, УАЗ и т.д.). Это привело к резкому сокращению продаж завода в бывших советских республиках;
• экспортный рынок был перспективным с точки зрения увеличения продаж. Особенно благодаря договору со словацким производителем завод начал развивать продажи в этом сегменте рынка;
• имеющийся рыночный срез надо было дополнить информацией о рынке запасных частей. У этого рынка был хороший потенциал, но для перехода к нему заводу требовалось организовать свою сбытовую сеть и быть в состоянии разработать большое количество товарных позиций.
Сегменты рынка имели различные характеристики:
• расчеты полных затрат продажи на экспорт не могли покрыть накладные расходы компании. И, тем не менее, экспорт был единственным источником поступления наличных денег в компанию;
• подшипники продавались по более высоким ценам на внутреннем рынке, но только на условиях бартера.
Конкуренты. Завод действует на мировом рынке, который характеризуется ограниченным числом производителей: несколько производителей мирового класса («качество/цена»), как, например, шведский SKF и др., и несколько «дешевых» производителей в развивающихся странах, некоторые из которых связаны с западными производителями коммерческими соглашениями. Завод не мог соперничать с конкурентами: по качеству с производителями из категории качество/цена, хотя цены завода были на 80 % ниже; по ценам с конкурентами, предлагающими низкие цены.
Коммерческая структура предприятия в большей степени была похожа на «администрирование заказов» и не справлялась с обязанностями по подготовке оценок и прогнозов. Она не была ориентирована на разработку новых зарубежных рынков, а также не могла установить эффективные отношения типа «клиент – поставщик» с крупнейшими клиентами.
Отдел маркетинга не оказывал существенного влияния на коммерческие функции предприятия.

Выводы по ключевым вопросам маркетинга:
• у завода очень ограниченная номенклатура продукции (в основном подшипники большого диаметра);
• внутренний рынок в среднесрочной перспективе останется самым значимым для компании;
• производители автотранспортных средств переориентировались на выпуск более легких автомобилей, которым нужны подшипники меньшего диаметра;
• зарубежный рынок – единственный источник реального притока наличных средств в компанию;
• коммерческая структура не ориентирована на клиентов и не построена под рынок.
Производство. Производство было оснащено автоматическими линиями штамповки, современными станками и роботами, для производства внешних и внутренних колец - оборудованием термической обработки. 50 % оборудования было немецким, а остальное поставлено с внутреннего рынка. Степень амортизации оборудования составляла примерно 50 %.
Завод имел плановую мощность для выпуска 10 млн подшипников, но реально могло производиться 7 млн, а комплект современного оборудования с дополнительными мощностями по производству 20 млн подшипников был готов к установке, как только рынок достигнет соответствующих размеров.
Фактическое производство в текущем году составило 2,26 млн конических шарикоподшипников и 1,13 млн игольчатых карданных подшипников, что составляет 24 % от теоретически возможных и 40 % от реальных мощностей производства продукции.
Производство характеризовалось рядом проблем.
• Вопрос качества. Несмотря на определенные попытки начать процесс сертификации ISO 9002 (но без введения каких-либо организационных перемен) и соответственно – ISO 355 по размерам игольчатых роликоподшипников и ISO 492 – по точности, общее качество продукции было довольно низким и не соответствовало требованиям экспортных рынков.
• Номенклатура продукции. В то время как каждый крупный производитель подшипников предлагал своим клиентам полный комплект подшипников, в каталоге завода находилось 18 моделей, но на самом деле производилось лишь 11 из них. Это еще более ослабляло конкурентную позицию завода. Для того чтобы стать крупным поставщиком для основных производителей автотранспорта, заводу необходимо было расширить номенклатуру производимой продукции. Для достижения этой цели необходимо было принять во внимание, что около 70 % технологического оборудования характеризовалось отсутствием производственной гибкости. Перепрограммирование оборудования для выпуска более малых серий занимало до 2 дней и приносило очень большие убытки.
• Производственные затраты и ценовое позиционирование. Очень высокая доля энергии и коммунальных услуг в цене производства (29 %) являлась следствием плохого состояния труб подачи смазочно-охлаждающих жидкостей и коммуникаций, потерь и неэффективного контроля за работой горелок термической обработки, что приводило к потерям газа. Производственного брака выпускалось больше, чем на заводах западных конкурентов. Эксперты сделали заключение, что за счет инвестиций можно добиться 20 %-го сокращения стоимости производства.
Расходы завода из-за неполной загрузки мощностей обременялись прочими постоянными издержками, например, административными и расходами на персонал (которые составляли 17 % в структуре себестоимости). В проблему позиционирования цен входили также вопросы качества: потребительское качество продукции оставалось слабым местом для конкуренции на экспортных рынках и единственным способом продажи продукции, разработанным заводом, была продажа ниже себестоимости, что компенсировало низкий уровень качества подшипников.
Ключевые производственные вопросы:
• высокая доля негибкого оборудования;
• рост затрат ввиду централизованного распределения энергии и технологических жидкостей;
• отсутствие контроля цены производства;
• загрязнение окружающей среды и потери энергии;
• огромные размеры завода, секционность планировки помещений и цеховая организация производства;
• отсутствие контроля качества.
Финансы. Хотя в текущем году компания показала прибыль около 1,6 млн дол. США, но только по данным бухгалтерской отчетности, реально притока наличных средств не было, поскольку 65 % продаж проводились по бартеру. Нехватка наличных средств затрудняла выплату зарплаты (происходили задержки до 5 месяцев) и налогов. Также сложно было организовывать новое производство, которое требовало закупки сырья.
Ключевые финансовые вопросы:
• продажи по бартеру;
• высокие общехозяйственные расходы и постоянные производственные расходы;
• высокий уровень товарных запасов на складе;
• невозможность контроля рентабельности продукции по расчетным данным компании;
• невозможность определения реальной прибыли по имеющейся финансовой информации о деятельности компании.
Менеджмент. Структура организации завода была типична для компании, ориентированной на производство. Коммерческий и маркетинговый отделы все еще находились под контролем влиятельного директора производства, что затрудняло управление производством на основе коммерческого подхода.
Навыки коммерческого и маркетингового отделов предстояло развивать. Экспортом всегда занималась находящаяся в Москве внешнеторговая организация, и навыков ведения внешней торговли у специалистов завода не было. Группа маркетинга была слишком многочисленной и не имела перед собой ясной задачи.
Системы контроля качества ограничивались сферой производства: не было ни показателей, ни инструментов мотивации коммерческого и административного персонала.
Для компании были важны социальные проблемы. Компания осознавала необходимость уменьшения постоянных затрат и начала проводить сокращение работников: рабочим, которые уходили из компании со своим оборудованием, оказывалось содействие по созданию собственных компаний.
Кроме того, компания предлагала полный набор дополнительных услуг рабочим, обслуживанием которых занимались 300 человек. Они работали в столовой, профилактории, больнице, тепличном и фермерском хозяйствах и т.д. Некоторые социальные активы уже были переданы местным властям.
Необходимость проведения дальнейшего сокращения кадров была очевидной. Этот вопрос привлек внимание рабочих и местной общественности, поскольку завод был главным работодателем в районе. Помимо традиционного профсоюза рабочие завода организовали независимый профсоюз, который активно боролся за занятость на производстве и защиту прав.
Ключевые вопросы управления:
• отсутствие системы контроля;
• традиционная лидирующая роль производственных отделов;
• излишнее количество занятых в сравнении с загрузкой мощностей;
• довольно напряженная социальная атмосфера.
Финансовая отчетность предприятия
Таблица 1.
Аналитический баланс, млн руб.
АКТИВ Код На начало отчетного периода На конец отчетного периода
1 2 3 4
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ     
Основные средства 120 573 556
Незавершенное строительство 130 46 81
Долгосрочные финансовые вложения 140 9 96
Отложенные налоговые активы 145 67 65
Итого внеоборотные активы 190 697 799
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ     
Запасы: 210 251 221
- сырье, материалы 211 143 101
- затраты в незавершенном производстве  213 96 95
- готовая продукция и товары для перепродажи 214  8 21
Налог на добавленную стоимость 220 40 53
Дебиторская задолженность (более 12 месяцев) 230 25 27
Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев) 240 200 211
Денежные средства 260 1 1
Прочие оборотные активы 270 1 2
Итого оборотные активы 290 518 515
БАЛАНС 300 1215 1314
ПАССИВ   
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ     
Уставный капитал 410 30 30
Добавочный капитал 420 644 643
Нераспределенная прибыль 470 (447) (446)
Итого капитал и резервы 490 227 227
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА     
Займы и кредиты 510   659
Отложенные налоговые обязательства 515 7 6
Итого долгосрочные обязательства 590 7 665
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА     
Займы и кредиты 610 727 134
Кредиторская задолженность: 620 253 286
- поставщики и подрядчики 621  114 94
- задолженность перед персоналом организации  622 13 16
- задолженность перед государственными внебюджетными фондами  623 32 25
- задолженность по налогам и сборам  624 33 46
- прочие кредиторы  625 61 105
Доходы будущих периодов 640 1 2
Итого краткосрочные обязательства 690 981 422
БАЛАНС 700 1215 1314

Таблица 2.
Отчет о прибылях и убытках (сокращенный формат), млн руб.
Наименование показателя Код За отчетный период За аналогичный период предыдущего года
Доходы и расходы по обычным видам деятельности     
Выручка от продажи товаров, работ, услуг 010 1 943 1 306
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 020 1 782 1 292
Валовая прибыль 029 161 14
Коммерческие расходы 030 13 14
Управленческие расходы 040 110 117
Прибыль (убыток) от продаж 050 38 -117
Прочие доходы и расходы     
- Проценты к получению 060 2 1
- Проценты к уплате 070 25 9
- Прочие доходы 090 83 92
- Прочие расходы 100 82 105
Прибыль (убыток) до налогообложения 140 16 -138
Отложенные налоговые активы 141 -3 22
Отложенные налоговые обязательства 142 -5 -1
Текущий налог на прибыль 150 9  -
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 -1 -117

Вам необходимо:
1. Оценить текущую ситуацию на предприятии (провести SWOT-анализ оценить финансовое здоровье предприятия);
2. Рассчитать вероятность угрозы банкротства;
3. Предложить стратегию и тактику выхода из кризиса.



Комментарии: Решение кейса с оценкой отлично.

Размер файла: 0 байт
Фаил: Другой тип файла (.)

Внимание! Фаил удален. Пожалуйста воспользуйтесь поиском.



    Скачано: 2         Коментариев: 0


Есть вопросы? Посмотри часто задаваемые вопросы и ответы на них.
Опять не то? Мы можем помочь сделать!

Некоторые похожие работы:

К сожалению, точных предложений нет. Рекомендуем воспользваться поиском по базе.



Что бы написать комментарий, вам надо войти в аккаунт, либо зарегистрироваться.

Страницу Назад

  Cодержание / Менеджмент / Кейс. Завод конических роликоподшипников.

Вход в аккаунт:

Войти

Забыли ваш пароль?

Вы еще не зарегистрированы?

Создать новый Аккаунт


Способы оплаты:
Ю-Money WebMoney SMS оплата qiwi PayPal Крипто-валюты

И еще более 50 способов оплаты...
Гарантии возврата денег

Как скачать и покупать?

Как скачивать и покупать в картинках


Сайт помощи студентам, без посредников!