Кейс ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод

ID: 172788
Дата закачки: 01 Сентября 2016
Продавец: studypro (Напишите, если есть вопросы)
Посмотреть другие работы этого продавца

Тип работы: Практические занятия и отчеты
Форматы файлов: Microsoft Word

Описание:
Кейс
ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод
Порядок выполнения задания:
1. Описать особенности бизнес-среды и перспективы развития описанной в кейсе организации.
2. Оценить сильные и слабые стороны организации на данном этапе ее развития, выделив количественные и качественные показатели.
3. Идентифицировать наличие, тип и глубину кризиса.
4. Выбрать стратегию, наиболее пригодную для организации в сложившихся условиях, сформировать основу антикризисной программы.

ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод» специализируется в производстве электродвигателей общепромышленного назначения большой мощности - от 30 до 1000 кВт, а также синхронных генераторов переменного тока мощностью от 50 до 1000 кВт и взрывозащищенных генераторов. Основан в 1960 г. В 1992 г. завод был зарегистрирован как акционерное общество открытого типа «Сафоновский электромашиностроительный завод» (в дальнейшем ОАО «СЭЗ»). Его развитие и становление произошло в советский период плановой экономики. Предприятия электромашиностроительного сектора России были построены в расчете на высокие темпы развития советской промышленности. В результате, отрасль электромашиностроения оказалась значительно переразвитой. Предприятия имели избыточные мощности, в расчете на будущее наращивание производства.
После развала СССР и последовавшего за ним резкого снижения темпов производства на территории России оказалось избыточное число производителей электрических машин с крупными производственными мощностями. Внутренний рынок уже не мог обеспечить такого уровня спроса. Производство электрических машин снизилось в 3-4 раза. Таким образом, на российском рынке электрических машин сложился достаточно высокий уровень конкуренции. Однако нашему предприятию довольно быстро удалось вписаться в рыночные отношения. Несмотря на значительное сокращение объемов производства, что не могло не сказаться на ухудшении финансового состояния, ОАО «СЭЗ» удалось обойтись без необходимости банкротства и занять определенное положение на рынке электрических машин.
Таким образом, российский рынок электрических машин находится в стадии глубокой зрелости. Высокие входные барьеры, обусловленные большими капитальными затратами, достаточно сложной технологией производства, значительно снижают возможность появления новых конкурентов.
Сама конкуренция в данном секторе рынка к настоящему моменту приняла устойчивый характер. У нашего предприятия имеется ряд конкурентов, из которых один по своей номенклатуре является для нас основным (как и мы для него). Остальные предприятия-конкуренты пересекаются с нами не по всем позициям номенклатурного ряда. Однако, в силу довольно высокой универсальности технологии производства крупных электрических машин, возможно освоение выпуска типов продукции конкурентов, в рамках технологических ограничений.
В отрасли присутствует в основном вертикальная интеграция - производство комплектного оборудования, так как сами электрические машины не являются конечным продуктом. Также имеются предприятия, входящие в состав крупных высокоинтегрированных компаний, таких, например как «Энергомаш корпорация», «Силовые машины», в которых присутствуют два типа интеграции - вертикальная и горизонтальная.
Продукция в основном стандартна (в рамках единых серий) в отношении таких параметров, как высота оси вращения, скорость вращения, напряжение. С другой стороны, производство крупных электрических машин (дальше по тексту КЭМ) носит единичный или мелкосерийный характер, осуществляется под заказ и имеет достаточно высокий процент требований производства нестандартной продукции (отклонения по частоте вращения, мощности, габаритам, и др.) В объеме выпуска продукции ОАО «СЭЗ» доля нестандартной и новой продукции составляет около 35 %.
Технология производства изменяется медленно, в основном за счет незначительных изменений и доработок в конструкции, технических параметрах, улучшении свойств используемых материалов. Некоторые изменения технологии производства происходят за счет применения современного оборудования и автоматических средств конструкторско-технологической подготовки производства.
Структуры управления.
Высшим органом управления Общества является Общее Собрание Акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое Общее Собрание акционеров. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом общества к исключительной компетенции Общего собрания Акционеров. Исполнительным органом Общества являются Генеральный директор и Правление Общества. Генеральный директор является председателем Правления Общества.
Правление Общества состоит из ключевых специалистов предприятия: исполнительный директор, руководитель Технического центра (главный конструктор), коммерческий директор, директор по финансам, руководитель отдела внешнеэкономической деятельности, директор по качеству и сервисному обслуживанию, главный инженер. Специалисты, входящие в состав Правления, практически все развивались вместе с предприятием, начиная с его основания. Такая структура является элементом штабной структуры, с оперативным доведением актуальной информации по различным аспектам деятельности предприятия, с правом совещательного голоса. Право принятия решений остается за генеральным или исполнительным директором.
Оргструктура организации - линейно-функциональная структура, имеет недостатки, такие, как отсутствие координации между функциональными направлениями, замедленная реакция на изменения вследствие многоступенчатого бюрократического процесса управления, наличие ответственности за результаты всей организации только у высших менеджеров, приверженность функционеров только своей сфере деятельности (доходящая до создания своего государства в государстве), соперничество между функциональными направлениями, а также отделами внутри них и др.
В оргструктуре ОАО «СЭЗ» можно выделить пять уровней иерархии. На высшем уровне находятся генеральный директор, исполнительный директор - первый зам. генерального и директор по экономике и финансам (финансовый директор), а также помощник директора по кадрам, режиму и социальным вопросам. Следующий уровень - коммерческий директор, главный инженер, директор по качеству. Далее следуют руководители служб, отделов и секторов внутри отделов. В производстве - это руководители производств, цехов (участков) и мастера.
Для оперативного решения межфункциональных вопросов созданы Финансовый комитет, регулирующий распределение финансовых ресурсов, Тарифный комитет, обеспечивающий оперативное регулирование цен на продукцию с учетом всех известных факторов как внешней, так и внутренней среды, Технический совет, принимающий решение об изменениях ассортимента и технологий. Указанные подразделения являются элементами матричной структуры, в их состав в зависимости от направленности проблемы включаются специалисты различных служб.
Характеристика положения предприятия.
По характеру развития ОАО «СЭЗ» повторяет основные тенденции развития российской промышленности и своего сектора рынка. Можно заметить, что часть проблем, имеющихся на ОАО «СЭЗ» не является индивидуальными, а присущи практически всем предприятиям российской промышленности.
Одной из черт, характерной для большинства предприятий промышленности, является высокий процент износа основных фондов. За время перестройки в стране, становления рынка российские предприятия, вследствие тяжелого финансового положения практически не обновляли основные фонды, износ которых по данным Госкомстата около 60 %, а по отдельным отраслям превышает его. В свете этого, 2003 год называют годом начал техногенных катастроф, поскольку оборудование российской промышленности приближается к состоянию массового выхода из строя. Этому способствовал и тот факт, что с началом рыночных отношений в стране многие предприятия оказались обладателями избыточных мощностей, которые консервировались. Затем, с ростом объемов выпуска они снова вводились в строй. Активная эксплуатация оборудования на износ активно сокращала его срок службы. Кроме того, на каждом предприятии есть свои узкие места, прорыв в которых способен остановить работу всего предприятия.
Устаревание оборудования - это не только увеличение расходов на его содержание, но это, в первую очередь, ухудшение качества продукции и ее неконкурентоспособность по сравнению с импортной, вследствие применения устаревших технологий. Наиболее ощутимо это проблема проявилась на предприятиях, продукция которых идет в основном на экспорт. Однако у этих предприятий и было больше всего возможностей для обновления и реконструкции основных фондов. Данные Госкомстата показывают, что наибольше вложения в инвестиции делаются в таких отраслях, как нефтегазовая, черная и цветная металлургия. Это объясняется не только наличием собственных средств, но и тем, что именно в эти отрасли промышленности легче всего давались кредиты и инвестиции. В вопросе о кредитах, хотелось бы отметить общую особенность российских предприятий. «Львиная доля» инвестиций осуществляется ими из собственных средств. В последние несколько лет у отечественных производителей появилась возможность приобретения оборудования по схемам лизинга.
Проблема износа основных фондов характерна и для нашего предприятия, где составляет примерно 60%. С начала 90-х годов оборудование не обновлялось, здания и сооружения не проходили капитального ремонта. Виной этому, как и у большинства российских предприятий, были финансовые трудности, усугубляемые сложностью получения крупных кредитов. В производстве КЭМ используется технологически сложное, дорогостоящее оборудование, приобрести которое за счет средств предприятия довольно проблематично. К сожалению, предприятие было вынуждено отказаться от нескольких выгодных контрактов на производство комплектующих частей для западных производителей электрических машин, поскольку на имеющемся оборудовании мы не могли обеспечить необходимый уровень качества. Однако следует отметить, что, несмотря на износ, оборудование установленное в цехах предприятия было изначально довольно высокого качества. В этом году запланировано приобретение нескольких новых универсальных станков с высокой точностью обработки деталей.
В целом, проблема износа и обновления основных фондов влечет за собой ряд других вопросов.
Предприятия электромашиностроения были построены как предприятия «полного цикла». Наше предприятие закупает только материалы и некоторые комплектующие, например приборы, имея в своем составе собственное кузнечнопрессовое, штамповочное, механообрабатывающее, сварочное, гальваническое и другие виды производств. Такую структуру производства отчасти можно объяснить тем, что КЭМ являются технически сложной продукцией, а отчасти, на мой взгляд, соображениями военно-технического комплекса советского времени. Многие советские предприятия были построены с учетом возможности производства военной продукции во время войны. (Не конкретизируя, на выпуск какой продукции военного характера был ориентирован наш завод, признаком этого влияния до сих пор служат завышенная мощность мостовых кранов и увеличенные проемы цеховых ворот.) Сегодня такая структура производства наилучшим образом соответствует по заказному методу производства КЭМ, но заставляет задуматься, а не лучше ли облегчить структуру производства, отдав часть производственных операций другим производителям. Например, в настоящее время назрела необходимость реконструкции и обновления оборудования гальванического производства. Стоит ли тратить средства и не лучше ли отдать эту операцию «на сторону»? Это в свою очередь вызывает вопрос величины затрат и согласования времени выполнения работ.
С 1990 г, приблизительно к сегодняшнему моменту, предприятие прошло свой жизненный путь до этапа стагнации. Сейчас трудно сказать, когда именно он начался, но с некоторой долей вероятности за отправную точку можно принять 1995 год, когда доля предприятия на рынке крупных электрических машин (КЭМ) достигла максимума и начала падать. Постепенно были утрачены почти монопольные позиции на рынке (более 35% объема выпуска по России, по определению антимонопольного комитета), хотя рейтинг предприятия еще достаточно значим и далек до критической точки, после которой компания перестает восприниматься как конкурент на рынке. К сожалению, тот факт, что предприятие сумело достаточно быстро адаптироваться к рыночным условиям и занять одно из лидирующих положений в своем секторе рынка, долгое время не давало критично посмотреть на реальную ситуацию. Даже когда доля стала уменьшаться. Отчасти, этому способствовало и то, что само понятие КЭМ по определению Госкомстата может трактоваться неоднозначно. Например, Санкт-Петербургским предприятием «Электросила» электродвигатели нашего диапазона не считаются КЭМ, т. к. их выпускается небольшое количество и основная продукция предприятия - силовые машины для ТЭС. Возможно поэтому на нашем предприятии «Электросила» не относится к числу основных конкурентов, хотя при желании они могут производить практически весь номенклатурный ряд ОАО «СЭЗ». Несколько беспечное, на мой взгляд, отношение наблюдается и по отношению к другим конкурентам. Конечно, с основной массой конкурентов мы пересекаемся не по всем позициям номенклатурного ряда, однако, особенность производства КЭМ такова, что предприятия электромашиностроения могут варьировать диапазон номенклатуры выпускаемых изделий в достаточно широких технологических рамках. Как наше предприятие сейчас пытается перехватить часть рынка некоторых наших конкурентов, внедряя в производство типы двигателей из их номенклатурного ряда, так и наши конкуренты имеют такие же возможности.
В таких условиях преимуществом становятся тесные связи предприятий с крупными корпоративными клиентами, интеграция с производителями оборудования, для комплектации которых предназначены электрические машины, и сотрудничество с проектными институтами. Что, к сожалению, не является сильными сторонами ОАО «СЭЗ».
Очевидно, основа некритичного взгляда на деловое окружение предприятия кроется в прошлых успехах предприятия на рынке, поскольку объективных причин для этого я не вижу. При анализе конкурентной среды предприятия и составлении SWOT-анализа ОАО «СЭЗ» специалистами Центра стратегического развития, до недавнего времени существовавшего на предприятии, угроз было найдено больше, чем возможностей.
Сильные стороны нашего предприятия включают в себя: узнаваемость марки, наличие квалифицированного персонала, удобное территориальное расположение предприятия, наличие сертифицированной системы качества, хорошо развитую инфраструктуру и инженерное обеспечение производства, обеспеченность всеми видами энергоресурсов.
Качество наших электрических машин, находясь на общем уровне, не является отличительной чертой нашей продукции, ее конкурентным преимуществом. Нельзя, однако, сказать, что за это время оно резко ухудшилось, хотя требовательность ответственного персонала к нему значительно снизилась. Изготовление продукции, бывает, идет с отклонениями по материалам, не всегда соблюдаются технологии изготовления на вспомогательных операциях. В целом это не приводит к существенному ухудшению готовой продукции, основные параметры сохраняются.
Успешному встраиванию предприятия в условия рынка способствовало своевременное создание отдела маркетинга. Считается, что именно создание отдела маркетинга способствовало увеличению доли рынка завода в 1995 выше официального уровня монополии. Однако, на мой взгляд, причиной последующего ухудшения позиций завода в данном секторе рынка послужило фактическое отсутствие функций маркетинга у отдела маркетинга, который до сих пор работает как отдел продаж. Некоторые элементы маркетинга, направленные на поиск новых потребителей, присутствующие в его работе явно недостаточны для дальнейшего успешного развития. Более того, информация созданного в 1997 г. Центра стратегического развития о состоянии отраслей- потребителей, конкурентов, прогнозов развития отрасли так и не была востребована. Работа Центра воспринималась как конкурирующая с отделом маркетинга и в целом. Центр находился на предприятии в агрессивной изоляции. Отдел рекламы все эти годы работал отдельно от отдела маркетинга. Но существующая на предприятии с 1997 г. база данных потребителей и операций по продажам, дает, по крайней мере, возможность анализа структуры продаж.
Оценивая состояние отрасли электромашиностроения как достаточно сложное (высокий уровень конкуренции и насыщения рынка), на ОАО «СЭЗ» были сделаны попытки провести диверсификацию.
С началом рыночных отношений, когда предприятия остались без контроля и поддержки министерств, на ОАО «СЭЗ» использовали все возможности получения прибыли, которые могли дать разнообразное технологическое оборудование, лицензии и др. Это и производство кислорода на продажу, оказание услуг по ремонту электродвигателей малой мощности, монтажу и ремонту грузоподъемного оборудования и др. Налажено производство электродных котлов и электроводонагревателей промышленного применения. Расширялась номенклатура продукции предприятия в рамках имевшихся групп продукции. Некоторые позиции, однако, были утеряны. Предприятие преимущественно работает под заказ, удовлетворяя конкретные требования потребителей.
С течением времени этих мер стало недостаточно для роста прибыли, возникла идея диверсификации производства. Поскольку для предприятий российской промышленности актуален вопрос ресурсосбережения, в частности, энергосбережения, эти потребности были мало удовлетворены, очевидным было решение уделить пристальное внимание именно этому сектору рынка. Исследования в этом направлении ведутся, есть некоторый опыт внедрения энергосберегающих решений у себя на предприятии и предложения их другим предприятиям, но пока мало. На приемлемость предлагаемых решений, кроме целесообразности, влияет принадлежность к существующим на предприятии группировкам.
Имея насыщенный рынок и высокий уровень конкуренции на нем, неизбежными были столкновения с основными конкурентами. Прошел период конкурентных войн, как не приносящий победы никому, наступил период попыток цивилизованной конкуренции. Это не раздел рынка, это «улыбки и рукопожатия», но пристальное внимание друг к другу, Разброс цен становиться небольшим. Интересный пример - прайсы двух мощных конкурентов друг друга: Владимирского электромоторного завода и «Eldin» (г. Ярославль), чьи номенклатуры чрезвычайно близки. Цены повторяют друг друга до рубля.
В таких условиях игра идет на скидках, условиях, сервисе и издержках. Имея избыточные производственные мощности, многие электромашиностроительные заводы стали искать пути сокращения издержек на их содержание: сокращение производственных площадей, сдача их в аренду, продажа сверхнормативного или заменяемого оборудования, сокращение складских запасов и персонала. Сокращение издержек - черта присущая практически всем российским предприятиям, построенным в советский период. Долгое время, наше предприятие сохраняло свои производственные площади и оборудование, частично продавая его. Старалось сократить складские запасы и неликвиды. В 1999- 2000 гг. произошло сокращение производственных площадей с консервацией высвобожденных. Сокращение персонала в какой-то мере было и раньше, но значительное проводится в настоящее время. В основном это касается административно- управленческого персонала, т.к. его численность стала превышать нормы.
Вопрос сокращения персонала очень сложен не только для маленького города, где расположено наше предприятие, но и для завода. Кроме социальных проблем, возникают проблемы качества остающегося персонала. Если вспомнить о том, что люди - основная движущая сила организации, то от того, насколько будет соответствовать остающийся персонал задачам, стоящим перед предприятием, и какая организационная культура сложится (пусть и неформально), будет зависеть развитие организации.
На нашем предприятии сложилась политизированная организационная культура, когда службы и отделы складываются в негласные коалиции, лоббирующие интересы своих руководителей. Основной руководящий состав предприятия сформировался уже давно, развивался вместе с предприятием, строил систему под себя. Фактически на предприятии существуют несколько крупных группировок, соответственно некоторым руководящим функционерам и их взаимоотношениям. Лояльность трактуется не столько по отношению к интересам завода, сколько по отношению к интересам руководителя. Отношения в организации находятся на уровне: мы - это «я и мой отдел», а не «я и мой завод». Успехи - наши (моей службы), промахи - ваши (всех остальных). Люди, активные, творческие, умеющие и желающие работать на благо предприятия, а не на «политическую систему», не вписываются в сложившиеся отношения и, со временем покидают предприятие. Их «уходят». Идеи, исходящие из правящих группировок и отвечающие взглядам их руководителей, получат поддержку и, возможно, будут реализованы. В это же время, предложения, поступившие от оппонентов, будут встречать активное или пассивное сопротивление, подвергнуты сомнению и вряд ли будут реализованы, даже при очевидной пользе для предприятия. Кроме лоббирования своих интересов в структуре таких взаимоотношений лежит страх перемен. Система складывалась не один год, долгое время функционировала, выдавая ожидаемые результаты. Рука не поднимается что-то изменить. Возникает отношение: «на наш век хватит». На мой взгляд, это и есть основная причина проблем предприятия.
В настоящее время
В настоящий момент на предприятии идет процесс коренной реструктуризации. Изменениям подвергается практически все, начиная от структуры предприятия до отношений с потребителями. Как акционерное общество открытого типа Сафоновский электромашиностроительный завод имеет несколько крупных акционеров, в соотношении пакетов принадлежащих им акций произошли изменения. Долгое время крупные акционеры предприятия не вмешивались в управление заводом, но с 2000 г. это положение изменилось. В жизни завода живейшее участие принял один из крупных акционеров нашего предприятия концерн «РОСЭЛПРОМ», через консалтинговую фирму «РОЭЛ-Консалтинг». В 2001 г. исполнительная власть на ОАО «СЭЗ» была передана концерну «РОСЭЛПРОМ» и было принято решение о вступлении ОАО «СЭЗ» в холдинг. Управляющей компанией стал «РОСЭЛПРОМ». Проходящая на ОАО «СЭЗ» реструктуризация проходит под контролем и по рекомендациям управляющей компании,
Главными направлениями реструктуризации стали сбыт продукции, маркетинг, финансы, снабжение, снижение издержек, структура предприятия.
Для налаживания функций маркетинга на предприятии, что, в принципе, отсутствовало ранее у службы маркетинга, и не было востребовано у Центра стратегического развития, создано бюро маркетинга. Их функции привязаны к рынку основной продукции предприятия и несколько отличаются от выполняемых ранее Центром стратегического развития. В их задачи входит исследование рынка электрических машин, поиск потенциальных потребителей, изучение их потребностей и предпочтений, поиск возможностей расширения занимаемой заводом рыночной ниши, в общем, привлечение новых потребителей. Усилен отдел продаж. Набраны новые сотрудники на конкурсной основе. Произведено деление работы экспертов отдела продаж по географическим регионам.
На мой взгляд, лучшим было бы деление по отраслевому принципу, которого придерживались сотрудники Центра стратегического развития. Это обусловлено единством или подобием применяемых на предприятиях одной отрасли технологий производства и, соответственно, применением электродвигателей для привода технологических механизмов. Кроме того, на каждом предприятии применяются электродвигатели различных типов одновременно, и их применение имеет свои нюансы. Дальнейшее деление можно было проводить по географическому принципу или по размерам предприятий.
Вводится система мотивации сотрудников отдела продаж, ориентированная на вознаграждение по конечному результату. Пока она находится в стадии эксперимента, действует несколько месяцев и после проведения конечного анализа эффективности будет откорректирована или принята в том виде, в котором существует в настоящий момент.
Для более гибкой работы отдела продаж, привлечения покупателей и индивидуального их обслуживания разработана система скидок. Скидки существовали на предприятии и ранее, однако, теперь они систематизированы и, впервые в истории нашего завода, сотрудники отдела продаж получили возможность самостоятельной работы с ними. Сотрудникам отдела продаж дано право, в определенных пределах, предоставлять скидки потребителям, без согласования с высшим руководством предприятия.
Замещена кандидатура директора по финансам на представителя управляющей компании. Введен жесткий контроль за расходами и их минимизация. Тем самым усилен контроль за внеплановыми расходами.
Обновился руководящий состав завода и состав Правления предприятия. Изменилась структура управления.
С целью облегчения структуры компании выделяются в отдельное производство с образованием дочерних компаний производство газовых воздухонагревателей в рамках диверсификации производства и участок по ремонту электродвигателей малой мощности. Это даст им свободу действий, гибкость в работе. Кроме того, создание производства газовых воздухонагревателей на освободившихся площадях завода даст определенную экономию средств на их содержание.
Для более полного учета расходов на изготовление продукции и определение рентабельности каждого типа продукции идет работа над внедрением системы учета позаказного изготовления продукции.
Выделяются средства на обновление оборудования, приобретение новых высокоточных станков, лазерного комплекса обработки, подготовку технологов для работы с новыми технологиями, предоставляемыми новым оборудованием, обучение рабочих.
Продолжается дальнейшая компьютеризация предприятия. Кроме ранее установленных и функционирующих систем бухгалтерии 1С и юридических баз «Гарант» и «Консультант Плюс», собственной базы данных, приобретена и проходит отладку САПР. Планируется введение электронного документооборота.
Впервые на предприятии создается служба управления персоналом, поскольку все эти годы на заводе существовал только традиционный отдел кадров. На вновь созданную службу сразу ложится нелегкая задача корректного проведения крупного сокращения персонала. Принято решение сократить численность административно-управленческого персонала, как не соответствующую нормам соотношения производственного и административного персоналов. Решено сократить около 1/3 общей численности сотрудников предприятия.
Организационная структура предприятия еще окончательно не утверждена и подвергается постоянным корректировкам. Изменения активно проводятся и еще не закончены. Их результатом должны стать улучшение структуры управления предприятием, повышение гибкости производства, обновление технологии изготовления КЭМ, оптимизация маркетинга и сбыта продукции, постановка производственного учета, снижение издержек и другие улучшения.

Комментарии: Полное решение кейса, ответы на вопросы. Оценка отлично.

Размер файла: 164 Кбайт
Фаил: