500

Кейс - оценка персонала. Black & Decker - Восточное полушарие: система аттестации и развития сотрудников (ADP)

ID: 178876
Дата закачки: 09 Марта 2017
Продавец: studypro2 (Напишите, если есть вопросы)
    Посмотреть другие работы этого продавца

Тип работы: Практические занятия и отчеты
Сдано в учебном заведении: ******* Не известно

Описание:
Кейс №6.
Кейс - оценка персонала.

Black & Decker - Восточное полушарие: система аттестации и развития сотрудников (ADP)
В конце апреля 1996 года Биллу Ланкастеру (Bill Lancaster), президенту Black & Decker - Восточное полушарие, предстояло принять трудное решение. Должен ли он взять на вооружение новую систему аттестации и развития менеджмента, предложенную Анитой Лим, менеджером подразделения HR, или внедрить в Восточном полушарии систему аттестации и развития сотрудников (Appraisal Development Plan, ADP), разработанную в США. ADP был «запущен» в США несколькими годами ранее, и Ланкастер, недавно приехавший в Сингапур, находился под сильным впечатлением от того, какое влияние эта система оказала на развитие менеджеров. По мнению Ланкастера, ключевым элементом системы был механизм круговой обратной связи, который позволял каждому сотруднику получить информацию от подчиненных, коллег и своих непосредственных руководителей.
Перед тем, как приступить к внедрению ADP в Восточном полушарии, Ланкастер провел опрос ряда местных менеджеров. Некоторые выразили обеспокоенность тем, что механизм круговой обратной связи может не работать в Азии. С учетом этих опасений Лим и предложила модифицированную версию ADP. Она включала в себя многое из того, во что Ланкастер верил и хотел бы видеть, за исключением механизма круговой обратной связи - но именно он, по его мнению, и был ключевым фактором успеха в США.
Ланкастера раздирали противоречия. С одной стороны, он был уверен в ADP и сам видел, как система изменила менеджмент и культуру Black & Decker в США. С другой стороны, он знал, что механизм круговой обратной связи не может быть универсальным из-за культурных различий.

Корпорация Black & Decker
Black & Decker была основана в 1910 году Дунканом Блэком и Алонцо Дэкером (Duncan Black, Alonzo Decker), которые вложили $1200 в компанию по производству промышленного оборудования. В 1914 году партнеры запатентовали дрель с рукояткой и триггерным выключателем, которая перевернула всю отрасль электроинструментов. К 1918 году партнеры открыли представительства в Канаде, Англии, России, Австралии и Японии. 78 лет спустя Black & Decker имела торговые представительства в 109 странах и была крупнейшим в мире производителем электроинструментов, газонокосилок и садового инвентаря и сопутствующих товаров. К 1996 году продажи Black & Decker достигли $4,9 млрд, а чистая прибыль составила $229,6 млн - и это при том, что в компании работало всего 29000 человек. Головной офис компании располагался в Тоусоне, Мэрилэнд (сразу за Балтимором).
Black & Decker была известна своими торговыми марками - DeWalt и Black & Decker (электроинструменты), Dustbuster (переносные пылесосы), Kwikset (замки и средства для безопасности), Price Pfister (краны), Emhart (стеклотара и крепежи), а также бытовыми приборами Black & Decker (утюги, миксеры, кухонные комбайны, машины для кофе, тостеры, печи). Под руководством Нолана Арчибальда (Nolan Archibald), председателя Black & Decker, президента и исполнительного директора с 1986 года, узнаваемость марки выросла до такой степени, что при исследовании 6000 торговых марок в начале 90-х годов Black & Decker заняла 7 место в США и 19 место в Европе.
Несмотря на общий успех в Северной Америке и Европе, у Black & Decker был ряд проблем в Азии и Латинской Америке. К началу 90-х высшее руководство компании начало предпринимать шаги по укреплению ее позиций на развивающихся рынках. Ланкастер так описывал ситуацию в начале 90-х:
В начале 90-х годов существовала отдельная группа по Северной Америке (расположенная в Тоусоне) и отдельная группа по Европе (расположенная в Лондоне). Все остальное относилось к Международной группе (расположенной в головном офисе в Тоусоне). В то время международная группа ассоциировалась главным образом с экспортным бизнесом. В Азии у нас была небольшая команда, расположенная в Сингапуре, и это всё, что было на весь регион. Неудивительно, что если в США Black & Decker был номером один в США, то в Азии - номером пять с конца.

В 1993 году была проведена основная реорганизация деятельности Black & Decker. Международная группа разделилась на Латиноамериканскую группу (она переехала в Майами) и группу Восточного полушария, в которую вошли Средний Восток, Африка, Индия, Пакистан и страны АТР, включая Китай, Японию, Корею, Филиппины, Индонезию, Малайзию, Таиланд, Сингапур, Австралию и Новую Зеландию.
И та, и другая группы отчитывались перед Группой электроинструментов Black & Decker. В группе Восточного полушария 70% доходов получали от продажи электроинструментов и аксессуаров к ним. Остальные продажи приходились на такие товары, как мелкие приборы, крепежи и средства для безопасности. Производство электроинструментов было крупнейшим бизнесом Black & Decker и являлось «духовным сердцем» компании. Поэтому подчинение группы Восточного полушария группе электроинструментов считалось эффективным, так как позволяло избежать дублирования инфраструктуры, которая понадобилась бы в случае создания в Восточном полушарии представительств по другим бизнес-направлениям.

Билл Ланкастер назначается президентом Восточного полушария
В октябре 1995 года Билл Ланкастер был назначен президентом Black & Deckd в Восточном полушарии. Новичок в Сингапуре, Ланкастер занимал руководящие административные должности в Black & Decker в Австралии с 1988 по 1990 г. С 1990-го по 1995-й он был вице-президентом по маркетингу и продажам в Группе профессиональных электроинструментов по Северной Америке.
Ланкастер работал в тесном сотрудничестве с Джимом Бейкером, исполнительным вице-президентом и президентом подразделения по электроинструментам. Под руководством Бейкера в начале 90-х годов они вместе провели обширное маркетинговое исследование сегмента профессиональных промышленных электроинструментов.

Компания DeWalt, купленная Black & Decker в 70-х годах, была известна как производитель крупногабаритных стационарных инструментов, включая радиально-отрезные станки. Приняв во
внимание потенциал сегментов профессионального промышленного и торгового инструмента, Black & Decker, купив DeWalt, ответила на потребности этих рынков. С помощью смелой и инновационной маркетинговой стратегии была запущена принципиально новая линия профессионального электрооборудования. Инструменты DeWalt были окрашены в желтый цвет (которым на стройках обозначаются безопасные зоны) и были представлены потенциальным потребителям непосредственно на крупнейших строительных объектах. Был создан целый парк желтых фургонов, и на объектах начали проводиться рекламные акции. Такие акции включали демонстрацию товаров и раздачу рекламной продукции (футболки, шапки и т.п.). Отдавая инструменты профессионалам, в компании надеялись, что они узнают о качестве, долговечности и инновационности инструментов линии DeWalt из первых рук. Эта стратегия имела большой успех. Продажи DeWalt в Северной Америке всего за два с небольшим года выросли с нуля до $300 млн.

К моменту прибытия Ланкастера в Сингапур Black & Decker потратила (или планировала потратить в ближайшее время) $80 млн на создание местного представительства и построить новые фабрики в Сингапуре, Индии и Китае. В начале 1996 года в группе Восточного полушария работало почти 1000 человек. К 2001 году был запланирован существенный рост числа сотрудников, большую часть которых должны были составить новые менеджеры.

Первые впечатления Ланкастера
В свой первый приезд в Сингапур он провел много времени, беседуя с сотрудниками организации. Он начал с членов Совета по управлению (СУ) по Восточному полушарию. СУ состоял из менеджеров, которые подчинялись непосредственно Ланкастеру - восемь вице-президентов или директоров, семь из которых были экспатриатами. Он также провел много времени, чтобы оценить сотрудников по всей группе Восточного полушария. Он обобщил свои выводы следующим образом:
Я обнаружил здесь коренное несоответствие стилей управления. Некоторые делали акцент на полномочиях сотрудников. Другие были приверженцами авторитарной школы. А некоторые были просто откровенно плохими менеджерами.
Я также беседовал со множеством людей, которые делали одну и ту же работу в течение пяти и более лет. Они, казалось, не росли и не развивались. Около 70% управленческих вакансий пополнялись внешними кадрами. Что-то в этом было не то. Мы не растили собственные кадры, и нужно было срочно что-то с этим делать. Наконец, я почувствовал себя неуютно в существующей системе оценки и развития персонала, и подумал, что она должна быть изменена. Местные менеджеры использовали систему Management by Objective (МВО), которая некоторое время назад в США была заменена другой.

Аттестация и развитие менеджеров
ADP впервые был применен в США в 1992 году в качестве замены плану МВО. По методу МВО, руководители встречаются с каждым своим подчиненным для того, чтобы обсудить результаты его работы и совместно определить четкие цели подчиненного на следующий год. В ходе интервью также определяются критерии для оценки прогресса подчиненного в выполнении поставленных перед ним задач и сроки следующей беседы. Менеджеры должны были в течение года провести по крайней мере одну промежуточную беседу с подчиненным, чтобы оценить его прогресс и оказать ему необходимую помощь.
Системы МВО широко применялись на Западе. По оценкам экспертов, в конце 80-х, например, немногим менее половины компаний из списка Fortune-500 использовали именно системы типа МВО. Несмотря на популярность этой системы, ее результатами были довольны не все. Билл Ланкастер говорил о своем опыте работы по системе МВО Black & Decker следующее:

В ней было немало хорошего. Но эта система не предполагала использовать оценку других работников организации. А это важно, поскольку, будучи руководителем, я видел своих подчиненных в лучшем случае 10% от общего времени - то меня не было на месте, то их. Я читал отчеты, может быть, слышал кое-что о результатах их работы, но этим все и заканчивалось.
При системе МВО я боялся давать оценку результатов. Иногда мне просто нечего было сказать. Если кто-то не выполнял свой план, я даже часто точно и не знал, почему. Я, конечно, писал свои предложения, хотя и понимая, что это вряд ли могло помочь, но это было все, чем я мог ответить. Иногда на совещаниях мы спорили. Люди приводили возражения на мои предложения, говоря, что я недостаточно знаю о том, что они делают, чтобы составить себе реальную картину происходящего. Может быть, они были правы.

А Кейси Чен, старший брэнд-менеджер Black & Decker - Восточное полушарие, работавший в Сингапуре, так отзывался о системе МВО:

Преимуществом системы МВО является то, что она делает тебя ответственным перед твоим начальником. Он лучше тебя знает и лучше понимает цели работы. К сожалению, если у тебя плохие отношения с твоим начальником, оценка твоей работы может быть плохой. И наоборот, если вы с начальником друзья, то ты будешь получать отличные отзывы. Такую систему трудно сделать объективной.

План ADP
В США ADP включал шесть основных этапов. На первом этапе оценивающий менеджер проводит опрос от 3 до 6 коллег оцениваемого работника (образец соответствующей анкеты приведен в Приложении 1). На втором оценивающий менеджер проводит опрос от 3 до 6 подчиненных оцениваемого работника (образец соответствующей анкеты - в Приложении 2). На третьем оценивающий менеджер просит работника оценить свою деятельность. Эта оценка включает документ, в котором описано образование сотрудника, результаты его работы за прошлые годы и другую информацию (см. Приложение 3), а также практически пустую форму, в которой работник обобщает свои цели и достижения за год.
На четвертом этапе оценивающий менеджер изучает полученные формы и дает формальную оценку сотрудника. Менеджеры при оценке каждого сотрудника используют 14 критериев: нацеленность на результат, межличностные отношения, концептуальное мышление, аналитическое мышление, инициативность, принятие решений, профессиональные знания, работа в команде, ориентированность на потребителя, ориентированность на качество, преданность организации, лидерство, помощь другим сотрудникам и адаптивность. После написания отчета оценивающий менеджер уничтожает все документы, полученные от коллег и подчиненных оцениваемого сотрудника.
На пятом этапе менеджер и сотрудник проводят встречу. Во время этой встречи менеджер обсуждает свой отчет с работником. Затем менеджер и сотрудник определяют цели, критерии их достижения и способы измерения, а также планы будущего карьерного роста.
На шестом этапе все цели и планы обобщаются в единой короткой форме, которая также содержит комментарии работника, оценивающего менеджера и его руководителя. Все эти формы хранятся в архиве местной службы управления персоналом. Весь процесс целиком проходит каждый год с 1 ноября по конец февраля.

Признание ADP в США
В США ADP приняли очень хорошо. И Билл Ланкастер был большим ее поклонником.

После того как ADP стал применяться в США, аттестация сотрудников стала именно тем, чего я с нетерпением ожидал. Имея все отчеты, я теперь мог быть реально полезным на встрече. Я был поражен тем, как повлиял ADP на людей в США.
ADP был разработан как инструмент для развития людей. Другим положительным качеством ADP была возможность построения с его помощью высоко функциональной и высоко эффективной команды. Люди, которые хорошо справлялись с управлением ADP, становились известными. С ними хотели работать, потому что видели, насколько они были успешны в построении и усилении команды.

Николас Леван, вице-президент по маркетингу Black & Decker - Восточное полущарие, был одним из старых экспатриатов в регионе и являлся членом Совета по управлению. Его опыт работы с ADP также был положительным.

В США менеджеры понимали бесценность отчетов коллег. Они намного облегчали оценку сотрудника. Причиной этого является то, что менеджеры не общаются с подчиненными столько, сколько их коллеги. При ADP около 80% работы по оценке выполняют сами подчиненные. Как менеджеру мне это нравится. Но это также хорошо и для самих работников. Например, самооценка и планирование карьеры являются хорошим развивающим упражнением для работника и инструментом для создания будущих лидеров. Обратная связь от коллег и самооценка сотрудника делают ADP важным инструментом развития и облегчают работу руководства по оценке сотрудников.
Но у ADP были и отрицательные моменты. Билл Ланкастер описывал их следующим образом:
На верхнем уровне ADP принимался быстро. Но по мере продвижения вниз по организационной лестнице этот процесс замедлялся. Я думаю, стоит признать, что у ADP в США были реальные проблемы. Некоторые очень беспокоились, что круговая обратная связь сделает процесс оценки предвзятым. Некоторые менеджеры беспокоились, что если они потеряют популярность, подчиненные могут против них объединиться. Другой проблемой был объем работы по заполнению, сбору и обработке форм. Если в твоем подчинении находится 10 сотрудников, тебе придется изучить до 120 форм. Наконец, люди жаловались на то, что за работу в ADP нет никакого вознаграждения. Что ты получаешь за то, что проводишь кучу времени, выполняя функции службы управления персоналом?

Несмотря на эти проблемы, к 1996 году ADP получил в США широкое признание и поддержку. Беспокойство о предстоящих мучениях со временем исчезло, а процесс постепенно усовершенствовался в том, что касалось дополнительного времени, требовавшегося для выполнения работы в ADP.

СОР в Восточном полушарии
Когда Ланкастер приехал в Сингапур, Восточное полушарие, как уже было сказано, использовало свою собственную систему МВО, являвшуюся своеобразным гибридом системы, существовавшей в США. Система МВО Восточного полушария состояла из оценочной шкалы, по которой оценивающий менеджер сам составлял отчет. Небольшое исследование привело Ланкастера к выводу, что большинство менеджеров в Восточном полушарии не использовали систему МВО для определения совместных целей. Вместо этого большинство использовало ее как обычный инструмент оценки результатов.
Чтобы оценить потенциал ADP в Восточном полушарии, Ланкастер встретился с Анитой Лим, менеджером по персоналу в сингапурском офисе. Лим (32 года) работала в Black & Decker уже шесть лет, дольше всех в офисе. Она прошла путь от рядового сотрудника службы управлением персоналом до уважаемого специалиста по азиатскому региону. Важным было ее понимание менталитета азиатских работников.
Лим была против введения американской версии ADP в Восточном полушарии. Она выдвигала три взаимосвязанных аргумента. Во-первых, Лим считала, что азиаты не будут так же открыты, как американцы. «Если вы попросите их беспристрастно оценить работу их начальника, скорее всего, они скажут что-нибудь вежливое, но не будут критиковать». Во-вторых, она говорила, что азиаты могут не поверить в конфиденциальность ADP. «Неважно, что босс говорит об анонимности анкет, азиаты все равно ему не поверят. Как-нибудь он или она узнают, кто и что сказал и о ком, и потом у этого человека будут неприятности». В-третьих, она считала переход от МВО к ADP слишком радикальным. По ее словам выходило, «азиаты не поддержат радикальные перемены такого рода».
Шэрон Сэнг, сингапурка, недавно пришедшая в Black & Decker после Singapore Broadcasting Corporation и Sony и работавшая под началом Лим, имела свое мнение по этому поводу.
Как специалист по управлению персоналом, я всегда хотела сделать что-то, что позволило бы людям увеличить общение и определить цели. Когда я пришла, я была шокирована существующей системой аттестации и развития, которые мы использовали. Многие люди, работающие в Black & Decker, молоды. Мы - поколение MTV. Мы можем быть более искренними, чем предыдущее поколение. Например, если у меня какие-то проблемы с начальником, я ему об этом скажу. Мне для этого не нужно ждать ежегодного отчета. Я думаю, если вы учились в университете или провели долгое время за границей, вам легче будет принять ADP. Для меня лично это не будет большой проблемой.
Больше всего я беспокоюсь о сотрудниках. Некоторые менеджеры работают здесь уже очень давно и у них негибкие взгляды. Если их руководитель пять лет боялся сказать им что-нибудь негативное, он или она не изменятся после внедрения ADP. Другая проблема - язык. Все буклеты по ADP из США - и на английском. А многие служащие низших звеньев не говорят по-английски. И даже некоторые старшие менеджеры в Корее, Тайване и Китае плохо говорят по-английски. И что мы будем с ними делать? Можно, конечно, перевести все материалы, но надо быть уверенными в том, что будут переведены термины, а не слова. Это потребует много времени и энергии. Я сомневаюсь, что это то, на что сейчас надо потратить все свое время.

Ланкастер решил поговорить об этом с другими. Он спросил мнение членов Совета по управлению и обобщил суждения следующим образом:

Все кто видел, как это работает в США, настроены оптимистично.
Те, кто пришел на работу в Восточное Полушарие из Европы (где ADP
не применялся), были не так уверены. Я обнаружил, что тех, кто был
против, больше всего беспокоил вопрос о конфиденциальности. Я
слышал, как кто-то сказал, что «только Господь Бог» может убедить
людей, что результаты ADP будут конфиденциальными.
Ланкастер продолжал свое исследование, встречаясь с другими
менеджерами в Сингапуре и везде, где он путешествовал. Их реакция была
смешанной. Эрик Энг, коммерческий директор Black & Decker в Сингапуре и Малайзии, так объяснил свою позицию:
В этой части мира безработица составляет всего 3%. Из-за этого очень большое значение имеет развитие персонала внутри организации. ADP, в моем понимании, заставляет руководство обращать внимание на карьерный рост сотрудников. Какие у тебя пробелы и как ты их заполняешь? Теоретически это поможет нам создать новое поколение менеджеров. Но проблема в том, что в азиатской культуре люди более закрыты. Они никогда не скажут, что их цель – получить место босса. В результате, хотя ADP и разработан для увеличения лояльности и развития менеджеров, он может обернуться против нас. Люди могут уйти с работы, если их будут заставлять быть открытыми.
Кевин Ип, финансовый директор по Китаю и Гонконгу, ставил под сомнение, что ADP будет способствовать развитию персонала.

Я думаю, здесь внедрить ADP будет гораздо сложнее, чем в Сингапуре. Несмотря на то, что мой офис расположен в Гонконге, я работаю с тремя представителями из Китая. Будет очень сложно объяснить этим людям, что такое ADP. Хотя бы потому, что практически никто из них не говорит по-английски. Также большинство сотрудников представительств очень много работает. Мы так сконцентрированы на организации продаж, что я сомневаюсь, что важно или возможно нагружать персонал дополнительными функциями. Если есть конкретные результаты, многие считают, что это все, что имеет значение.
Одно дело использовать ADP в головном офисе, но совсем другое - в региональных представительствах. В Китае возможностей для карьерного роста немного. Если вы захотите продвинуться здесь, куда вы пойдете? Вы можете только изменить название должности. Но все равно будете делать то же самое в том же окружении.

Кэйси Чен, старший брэнд-менеджер Black & Decker в Сингапуре, так прокомментировала объем работы по СОР:

В СОР очень много открытых общих вопросов. Человеку понадобится много времени для того, чтобы подумать и заполнить эти формы. Я думаю, мне понадобится 3-4 часа для того, чтобы оценить одного человека. А у меня пять подчиненных. Это почти 20 часов работы. И все это надо делать в конце года, когда нагрузка и без того высокая.

Лью Ми Саламат, менеджер по технологии производства, малазийка, говорит о
культурных барьерах при внедрении ADP:
Раньше я работала в японской транснациональной компании. Там у нас не было формальной системы оценки. Я не знала, как меня оценивают. Я понимала, что работаю хорошо, когда мне прибавляли зарплату. Там, если вы задаете вопросы начальнику, создается обоюдно невыгодная ситуация. Вы проигрываете, потому что спрашиваете его. Он проигрывает, потому что теряет лицо. Меня беспокоит в ADP то, что если при оценке своих коллег ты критикуешь кого-то, кто нравится начальству, это означает, что ты критикуешь своего начальника. Я думаю, если бы мой начальник был американцем, я могла бы быть более открытой при оценке сотрудников. Но если он японец, не думаю, что я могу быть откровенной. Я никогда не смогу ему возразить или критиковать того, кто ему нравится, потому что он будет иметь на меня зуб. Несмотря на это, я хочу сказать, что ADP - система американская, а американские системы в целом считаются здесь справедливыми. Я хотела бы ее попробовать.
Майлинд Капур, менеджер административной информационной системы в Восточном полушарии, индиец, работавший в Black & Decker с середины 1995 года. У него был свой взгляд на СОР:
В ADP мне нравится то, что я могу получить отзывы пользователей информационной системы. Я хочу знать, как мы работаем, a ADP обещает быть лучше других систем оценки результатов. Несмотря на этот положительный момент, я думаю, что в Индии ADP нужно будет модифицировать. По-моему, оценка коллег в Индии не будет работать. Если в Индии есть вакансия, на нее будет претендовать 10000 человек. Ситуация сильно отличается от Сингапура, где трудно найти специалистов по информационным технологиям. Из-за узости рынка труда мне очень сложно найти и удержать хороших специалистов в Сингапуре. В Индии конкуренция между коллегами настолько велика, что оценка коллег может быть очень сомнительной. Каждый сражается за твое место. Кроме того, мы в Индии очень загружены. Мы стараемся избавиться от любой бумажной работы. Я думаю, что в Индии ADP не будет работать.
Если ADP внедрить в Сингапуре, я думаю, у всех будет средняя оценка. Это такой стиль работы. И если все получат среднюю оценку, о каких стимулах можно говорить? Я думаю, что рынок труда в Сингапуре настолько компактный, что все получат примерно одинаковое продвижение по карьерной лестнице, вне зависимости от того, есть ADP или нет. В Сингапуре, если люди не получают 7-8% прибавки к зарплате, они просто увольняются и находят себе другую работу. Стоит ли это тех усилий, которые предполагает ADP?
Все эти мнения подействовали на Ланкастера отрезвляюще:

Я относительно новый здесь человек, хочу изменить культуру и более эффективно развивать людей, а все мне говорят, что ADP, вероятно, совсем не то, чем надо сейчас заниматься. Я действительно верю в сотрудничество в управлении. Нельзя давить на людей. И все-таки я верю, что ADP может сотворить чудо в Восточном полушарии.

Ланкастера все больше и больше беспокоило отсутствие в организации сильного менеджмента. Жесткая конкуренция в регионе требовала привлечения большего числа высококвалифицированных менеджеров. Для него ADP был идеальным средством для создания таких кадров внутри организации.

По мере того, как я предпринимал какие-то шаги, я лучше понимал нужды менеджмента в Восточном полушарии. Меня поразила здесь интенсивность конкуренции. Наши главные соперники рассматривали Азию как последний рубеж. Чтобы выиграть здесь сражение, нам был нужен безупречный менеджмент. Я был убежден, что ADP был для этого лучшим из имеющихся у нас средств.

Представлен смешанный план
В марте 1996 года Ланкастер попросил Аниту Лим разработать план внедрения ADP. Месяц спустя, в апреле 1996 года, Лим представила Ланкастеру смешанную систему оценки результатов и развития менеджмента. Ее план был похож на ADP в том, что в нем также был сделан акцент на планирование карьеры и определении целей, но без круговой обратной связи. Вместо этого план Лим предлагал ограниченную («до 180°») обратную связь - без оценки коллег и подчиненных. Она предложила испытать этот план в течение года. Это позволило бы людям попробовать его и привыкнуть к нему. Через год, если он будет принят, можно будет добавить и оценку коллег, а еще через год внедрить круговую обратную связь в полном объеме, добавив оценку со стороны подчиненных. По мнению Лим, поэтапное внедрение плана позволит людям постепенно смириться с переменами, а заодно позволит, если того потребуют местные особенности культуры, внести в него коррективы.
Бетти Ронг Ронг, менеджер по обучению персонала, работала с Лим над созданием этого предложения. Она говорила:

Анита проделала большую работу по созданию гибридной модели. Мы не знаем ни одной компании в Азии, где бы успешно применялась круговая обратная связь. Ближе всех к этому подошла IBM, но и она скоро перешла на ограниченную обратную связь. Большинство азиатов не любят критику или восхваление. Особенно непопулярна оценка со стороны коллег, потому что все мы боремся между собой за одну и ту же должность.

Движение вперед
Получив смешанный план от Лим, Ланкастер начал беспокоиться о движении вперед. С одной стороны, он был убежден, что ADP может быть очень полезен с точки зрения обучения и развития менеджеров. С другой стороны, он знал, что для успешного внедрения ADP ему понадобится полная поддержка службы управления персоналом.
По мере того как Ланкастер предпринимал какие-то действия, он ощущал все большее давление со стороны Джима Баркера относительно улучшения результатов работы в Восточном полушарии. Результаты группы Восточного полушария в конце 1995 года были удручающими, и Ланкастеру нужно было обеспечить достижение рентабельности инвестиций в срок.
К концу апреля 1996 года у Ланкастера было три варианта действий, включая ADP. Первый вариант состоял в том, чтобы ничего не делать. Ланкастер считал, что этот вариант имеет право на существование и следует оценить преимущества и последствия применения наравне с другими. Может быть, культурные различия между Востоком и Западом настолько велики, что внедрение ADP нужно отложить и пользоваться тем, что есть? Внедрение ADP потребует огромных усилий, которые, возможно, лучше потратить на построение системы продаж или на изучение рынка.
Еще одно важное обстоятельство: чтобы добиться наибольшей эффективности ADP, его надо сопроводить целым комплексом мер по обучению и развитию персонала. В результате применения ADP многие руководители почти наверняка будут поощрять подчиненных пройти дополнительное обучение в университетах или участвовать в тренингах внутри компании. К сожалению, денежные ресурсы и инфраструктура, необходимые для организации такого обучения, были ограничены. В США менеджеры могли переложить это бремя на сотрудников, но Ланкастер понимал, что реализовать такой подход в Азии будет довольно трудно. Ли Кван Чан, инженер дизайн-центра в Восточном полушарии, объяснил:

Проблема в том, что в Азии работники считают, что компания должна о них заботиться. Если я предложу кому-нибудь из подчиненных пройти обучение в университете, он или она пройдут этот курс только после того, как мы все за него организуем. Люди принимают то, что им дают, но жалуются, когда это не кладут прямо в рот. От ADP они могут ждать только прибавки к зарплате.

Все это Ланкастер понимал. Если подождать, он сможет обеспечить наличие правильной инфраструктуры и соответствующих программ, избежав таким образом потрясений в такой тонкой организационной структуре.
Вторым вариантом для Ланкастера было внедрение смешанного плана, предложенного Лим. Очевидно, что она лучше, чем он, понимала местные культурные особенности. Двигаться вперед можно медленно, и ADP мог со временем совершенствоваться. Постепенные перемены выглядят всегда менее угрожающе, особенно когда источник этих перемен рассматривается всеми как постороннее лицо. Как он смог заключить из полученных им мнений, Восточное полушарие представляет собой не одну, а множество культур. Хотя теоретически он и знал об этом раньше, сейчас он почувствовал, в какой культурной трясине работал. Могла ли одна программа работать в настолько разнообразном мире? Возможно, Лим права, и поэтапное внедрение ADP будет лучшим выбором.
Наконец, третий вариант для Ланкастера - идти вперед на полной скорости. Это и был его изначальный план. Его логика казалась безупречной. Региону явно требовалась хорошая встряска. Он хотел создать высоко эффективную организационную культуру в Восточном полушарии. Он хотел нанимать и поддерживать таких работников, которые принимают перемены, а не страшатся их. Ему необходима была сильная команда менеджеров, и ADP был лучшим для этого инструментом из тех, которые он знал. Что поделать, если ADP несовершенна?
Всё это крутилось у него в голове. Ланкастеру нужно было сделать самый сложный выбор за всю его карьеру.

Создание менеджеров здесь — сложная задача. Отчасти потому, что здесь ограниченное предложение действительно талантливых менеджеров. Нашим людям необходимы навыки бизнеса и лидерства и знание отрасли. Как получить все это организации, которой всего лишь несколько лет? Мы должны растить собственные кадры. Но с чего начать, и какую роль в этом должна сыграть ADP?


Комментарии: Полное решение с оценкой отлично.

Размер файла: 51 Кбайт
Фаил: (.docx)
-------------------
Обратите внимание, что преподаватели часто переставляют варианты и меняют исходные данные!
Если вы хотите, чтобы работа точно соответствовала, смотрите исходные данные. Если их нет, обратитесь к продавцу или к нам в тех. поддержку.
Имейте ввиду, что согласно гарантии возврата средств, мы не возвращаем деньги если вариант окажется не тот.
-------------------

Скачать

Добавить в корзину

Занесено в корзину

        Коментариев: 0

Есть вопросы? Посмотри часто задаваемые вопросы и ответы на них.
Опять не то? Мы можем помочь сделать!

Некоторые похожие работы:

К сожалению, точных предложений нет. Рекомендуем воспользоваться поиском по базе.