Кейс. Выбор формы снабжения. Логистика.

централизованная / децентрализованная)

Конкретная ситуация в компании Газпром
В последнее десятилетие руководством материально-технического обеспечения газодобывающей отрасли взят курс на постепенный переход к логистическому управлению. И одним из кардинальных решений было возложение функций централизованного поставщика по основной массе продукции на ООО «Газкомплектимпэкс». Сегодня эта компания — главный поставщик материально-технических ресурсов (МТР) и по массе, и по стоимости для организаций и предприятий ОАО «Газпром». Компания поставляет: газопромысловое, буровое, нефтехимическое оборудование и спецтехнику; трубы и металлопродукцию; химические и строительные материалы; топливо; электрооборудование; кабельную продукцию; КИПиА; средства связи. Товарооборот продукции производственного назначения превышает 15 млрд руб. «Газкомплектимпэкс» накопил немалый опыт работы на внутреннем и внешнем рынках. К примеру, мы поставляем трубную продукцию на газопровод «Ямал—Запад».
Так, для строительства Польского участка было завезено 205,3 тыс. т труб большого диаметра на 309,2 млн немецких марок, для Белорусского участка — 50,1 тыс. т на 76 млн. Такие трубы планируется поставлять и на строительство сухопутного участка газопровода «Россия—Турция». Оплата за поставки МТР проводится различными способами: деньгами, зачетом за газ, СКВ, векселями ОАО «Газпром». Для более эффективной и оперативной работы нашей компании созданы несколько филиалов (в Нижнем Новгороде, Подольске, Щелкове, Владивостоке, Екатеринбурге, Тюмени, Новом Уренгое, Калининградской и Херсонской областях). Введен в эксплуатацию региональный складской комплекс в Калининграде с отлично оснащенным таможенным терминалом, продолжается строительство такого же терминала во Владивостоке. Используя различные формы взаиморасчетов, «Газкомплектимпэкс» активно сотрудничает с фирмами из Японии, Германии, США, Югославии, Австрии и других стран. Лишь за последнее время «Газкомплектимпэкс» направил в адрес различных иностранных фирм технико-экономические предложения на сумму более миллиарда долларов. Филиалы компании являются учредителями 46 коммерческих структур.
Если первоначально после включения «Газкомплектимпэкса» в структуру «Газпрома» предусматривалась наша ответственность за закупку около 35% всех ресурсов (остальное «дочки» приобретали самостоятельно), то начиная с 2002 г. эта цифра с учетом поставок ГСМ превысила 80% от общего объема закупок. В настоящее время «Газкомплектимпэкс» работает по агентским соглашениям, причем мы не заключаем ни одной сделки, пока все ее параметры не одобрит непосредственный заказчик продукции. Совет директоров «Газпрома» утвердил Положение о порядке размещения заказов на поставку товаров, выполнения работ, оказания услуг для нужд ОАО «Газпром» и его дочерних обществ преимущественно на конкурсной основе. Документ предписывает закупать все товары и услуги только через открытые конкурсы. Иными словами, «Газпром» становится самой открытой и прозрачной компанией из всех российских естественных монополий.
Информация обо всех конкурсах публикуется в федеральном вестнике «Коммерческие торги». Здесь же размещаются сведения о том, кто победил в тендере и благодаря чему. Мы заинтересованы в том, чтобы предельно точно выполнять все поставленные условия. Но и претенденты на получение заказа на поставку знают, что победить в конкурсе только за счет низкой цены удается далеко не всегда. Учитываются еще и такие факторы, как качество товара, оперативность поставки, сроки гарантии, эксплуатационные затраты, обеспеченность запчастями и т.д.
Указанное Положение вступило в силу с июля 2008 г. В соответствии с нормативными документами основными задачами проведения тендерных торгов являются:
• минимизация цены закупки и выбор наиболее предпочтительных ее условий;
• расширение круга потенциальных контрагентов;
• повышение уровня защищенности от заключения сделок с не-добросовестными поставщиками.
Выбор места проведения торгов зависит от того, где большинству поставщиков конкретного вида продукции удобнее собираться, а также от возможности согласования:
• специфических условий поставок МТР по ассортименту, комп-лектности, партионности, объемам, срокам, таре, упаковке;
• схемы доставки с учетом перевалочных операций.
Одна из наиболее серьезных проблем в организации снабжения отечественных предприятий и компаний — централизация управления ресурсами. Свою историю она ведет от системы отношений, сложившихся еще в 1950—1960-е годы между сферами производства и обращения при централизованном распределении ресурсов. Тогда в народном хозяйстве (в силу дефицитности материальных ресурсов, жесткой вертикальной подчиненности предприятий, строгого их прикрепления к поставщику и ряда других не менее серьезных объективных и субъективных причин) в производственных запасах оседала огромная масса продукции производственно-технического назначения, в том числе в качестве невостребованных заказчиками излишков. В планах работы производственных предприятий и территориальных управлений материально-технического снабжения системы Госснаба СССР обязательным пунктом стояла запись «Вовлечение в оборот излишних и неиспользуемых запасов за счет их концентрации на базах УМТС».
Излишние и неиспользуемые запасы вовлекались в оборот за счет их концентрации на базах УМТС. Между тем сама система централизованно распределяемой продукции и инертность (в силу разных причин) руководства промышленных предприятий не способствовали активной мобилизации этих «залежей». Ряд крупных министерств еще тогда пытались переломить ситуацию в лучшую сторону, но это им не удалось по тем же, упомянутым выше, причинам. Теперь ситуация существенно изменилась. И есть веские основания утверждать, что пора вернуться к вопросу централизации функций управления материалодвижением и концентрации ресурсов (в том числе финансовых), чтобы создать условия для их маневрирования и сокращения совокупных запасов.
Если в 1990-х годах при оплате закупок активно использовались различные зачетные и вексельные схемы, то сегодня «Газпром» рас-считывается за материальные ресурсы (по крайней мере, для капитального строительства) исключительно живыми деньгами. При закупках товаров для производственных нужд еще сохранилась вексельная схема, но она составляет всего 5—7% от общей массы. Это позволяет более полно удовлетворять потребности газодобывающих предприятий. Рынок, особенно в сфере газопромыслового и бурового оборудования, ведет себя достаточно консервативно.
Состав поставщиков на протяжении многих лет остается стабильным. Среди них можно выделить давно сотрудничающие с «Газпромом»: «Уралмаш», Волгоградский завод буровой техники, Воронежский механический, курганский «Корвет», «Ижнефтемаш» (Ижевск) и самарский «Волгабурмаш». Поскольку «Газпром», помимо всего необходимого для бурения и ремонта скважин, закупает еще автотранспортную и строительно-дорожную технику, а также запасные части к газоперекачивающим агрегатам, список деловых партнеров расширяется за счет таких заводов, как «Урал» (Челябинская область), КамАЗ, ивановский «Кранэкс», Челябинский тракторный, чебоксарский «Промтрактор», «Казанькомпрессормаш», «Самара-техде-таль» и ряда других. Завершается разработка на базе международных стандартов ИСО серии 9000 комплекса корпоративных стандартов на системы управления качеством. Подобная практика уже получила широкое распространение за рубежом в автомобильной, телеком-муникационной, авиационной и космической промышленности. В России это будет первый корпоративный опыт такого рода.
В «Газкомплектимпэксе» создано специальное управление, которое занимается организацией тендеров, и действует неплохо отработанный закупочный механизм. Предприятие-заказчик подает заявку с обоснованием цены на свою продукцию. Специалисты центрального аппарата проверяют правильность расчета издержек и определяют цену, выше которой «Газпром» заплатить не может. Если же те или иные изделия не проходят через контроль Департамента ценообразования компании, то в структуре «Газкомплектимпэкса» есть собственное Управление экспертизы и конъюнктуры цен, которое определяет реальную рыночную стоимость закупаемых товаров. Преимущества установленного порядка очевидны. Нет необходимости каждой «дочке» обращаться к производителю со своими предложениями, что только вызывает конкуренцию и, следовательно, ведет к повышению цены. Укрупнение закупаемых партий труб, газоперекачивающих агрегатов или другого оборудования приводит к весьма существенной экономии.
Опыт централизации закупочной работы позволяет распространить его на практику «Газпрома» в целом. Для эффективной работы компании, в том числе для организации материально-технического снабжения, необходимо на всех уровнях создание информационной системы с единой базой данных. Точность и единообразие управляющей информации, а также скорость ее передачи гарантируются современными видами связи и существенно возросшей квалификацией исполнителей. Усилилась работа по реализации накопившихся излишков и других материальных ценностей на предприятиях добычи и транспортировки газа. Некоторая их часть (за исключением разукомплектованного и уже невосстановимого оборудования) может быть востребована другими предприятиями.
Возможно, придется обратиться к хорошо зарекомендовавшей себя практике создания кустовых баз на складских мощностях тех дочерних предприятий, к которым тяготеют группы потребителей. После тщательного анализа номенклатуры потребляемой газодобытчиками продукции машиностроителям можно делать централизованный заказ и разнарядку на кустовые базы. Они будут как бы межрегиональными базами «Газпрома» и по мере необходимости отправлять (отпускать) продукцию потребителям своего «куста». Такую поставку можно осуществлять на основе агентских поручений или взимания платы за комиссионные услуги по согласованному тарифу. Снижение совокупных затрат и материальных запасов обеспе-чивается за счет оптовой цены, сокращения ассортимента и маневрирования меньшим количеством ресурсов. Это серьезная работа, и начинать ее можно с аварийных комплектов, редко востребованных материалов и единичных изделий.
Вопросы:
1. Какие проблемы имеют место в системе снабжения компании, какие меры следует предпринять для их решения?
2. Какие основные достоинства и недостатки в существующей системе снабжения?
3. Какие предпосылки, условия и трудности при реализации ме-роприятий при переходе на новую систему снабжения?