Дипломный проект - Организация рабочих мест управленческого персонала в МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи» Минского района

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.....................................................................................5
1 Научные основы создания и эффективного использования рабочих мест............................................................................................7
1.1 Теоретические аспекты создания рабочих мест....7
1.2 Рынок рабочей силы...................................14
1.3 Экономический механизм стимулирования эффективного функционирования рабочих мест.....................................................23
2 Организационно-экономическая характеристика МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи»................................29
2.1 Оценка деятельности предприятия.......................29
2.2 Ресурсы предприятия и эффективность их использования ...............34
2.3 Производственные фонды.......................................36
2.4 Экономика производства продукции ..................38
2.5 Анализ финансового состояния и уровня платежеспособности предприятия ............................45
3 Анализ создания и использования рабочих мест в МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи»...............................48
3.1 Экономическая характеристика трудовых ресурсов........................48
3.2 Социальная инфраструктура предприятия и перспективы ее развития...................................58
4 Экономическое обоснование создания и эффективного использования рабочих мест в МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи»............................62
4.1 Прогнозирование количества и структуры рабочих мест на перспективу.................................62
4.2 Стратегия развития персонала МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи»..67
4.3 Пути улучшения условий труда...................................75
4.4 Учет социальных программ при расчете потребности в рабочих местах на перспективу...........................................79
5 Охрана труда...........................................................................84
5.1 Анализ состояния охраны труда в МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи» Минского района....................
5.2 Мероприятия по улучшению условий и охраны труда на МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи»...........................88
Заключение................................................................................89
Список использованных источников.......................................92
Приложение А. Организационно-управленческая структура МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи»
Приложение Б. Анкета для оценки условий труда и существующего мотивационного механизма сотрудников МРУП «Агрокомбинат Ждановичи»
Приложение В. Периодический контроль за состоянием охраны труда

ГЛАВА 4
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ СОЗДАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧИХ МЕСТ В МРУП «АГРОКОМБИНАТ «ЖДАНОВИЧИ»

4.1 Прогнозирование количества и структуры рабочих мест на перспективу

Долговременная потребность в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Чр × Кн, (4.1)
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Нормативный коэффициент насыщенности рассчитывается как отношение нормативной численности специалистов (итоговая строка номенклатуры должностей) к среднесписочной численности работающих в году, когда разрабатывалась номенклатура должностей. В каждом году планового периода общая потребность в специалистах (А) определяется умножением нормативного коэффициента насыщенности специалистами (Кн ) на плановую численность работающих в данном году (Чр):
Универсальным и наиболее надежным методом расчета перспективной потребности в специалистах является нормативный, предполагающий разработку специальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, которые обеспечивают оптимальное количество специалистов для каждой отрасли, организации, предприятия с учетом их организационно-технических условий. Данный метод основан на применении нормативов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специалистов.
На предприятиях отраслей материального производства целесообразно применять нормативы численности специалистов. Их использование в расчетах предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия (объемом выпускаемой продукции, производительностью труда, стоимостью основных производственных фондов и др.):
Особую сложность представляют нормирование труда и расчеты численности управленческого персонала. При этом чем выше удельный вес творческого труда в общих затратах рабочего времени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев. Основным объектом нормирования труда управленцев является выполняемая ими функция — определенный состав работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления.
По характеру, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три группы: руководители, специалисты и другие служащие. Их трудовые функции и содержание труда существенно различаются прежде всего по таким признакам, как удельный вес творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Так, для руководителей и специалистов характерной особенностью трудовых процессов является значительный удельный вес элементов творческого труда, отсутствие многократной повторяемости работ и операций. Содержание трудовых процессов других служащих характеризуется регулярной повторяемостью рутинных работ и таких операций, например, как прием и выдача документов, работа операторов на вычислительных машинах, машинописные работы и т.п. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий управленцев.
Оценка человеческих ресурсов является одной из важнейших задач планирования, так как она включает в себя число и тип работников, которые необходимы, причем изменения в организации могут происходить в методах использования персонала. Например, задания или деятельность персонала могут быть устранены, добавлены; время, которое тратится на каждое задание, может измениться; уровень требований к выполнению заданий меняется.
Возникает необходимость в повышении производительности труда; внедрении новейших технологий, материалов, оборудования. В связи с изменениями в законодательстве, например, по охране здоровья, в мерах по безопасности может потребоваться пересмотр требований к трудовой дисциплине, содержанию рабочего места и т. д. Кроме того, планы необходимо корректировать при желании менеджеров повысить удовлетворенность работой сотрудников, изменении методов мотивации персонала, пересмотре моральных принципов.
Планирование фонда оплаты труда — фонд оплаты труда представляет собой сумму средств необходимых предприятию и его подразделениям на оплату всех видов работ выполняемых работниками предприятия. При планировании фонда оплаты труда определяют системы оплаты труда для работников (минимальную ставку, тарифную сетку, расценки за сдельную работу) [11, c. 56].
Используя приведенные выше теоретические аспекты рассчитаем потребность в административно - управленческом персонале и приведем в соответствие с нормативом. Нормативный коэффициент обеспеченности административно-управленческого персонала равен 10 %.
В нашем случае удельный вес служащих равен:
(4.2)
По категориям работников:
руководителей: ; (4.3)
специалистов . (4.4)
Имеется резерв сокращения количества рабочих мест на 7 %. В соответствии с нормативом количество административно-управленческого персонала должно быть численно равно:
А = 1196 × 0,1=119,6 или 120 человек (4.5)
249 - 120=129 чел. — резерв сокращения (4.6)
Сокращение работников будем производить пропорционально их удельному весу.
руководители: 120 × 0,3=36 человек (4.7)
специалисты: 120 × 0,7=84 человек (4.8)
Резерв сокращения руководителей составит 30 человека (66 – 36 = 30), а специалистов — 99 человек (183 – 84 = 99).
Средняя заработная плата руководителя на 2010 год — 2581 тыс. р., специалиста —1615 тыс.р.
Увеличение фонда оплаты труда за счет сокращения количества работников произойдет в размере:
для руководителей: 2581 ×30=77430 тыс. руб. (4.9)
для специалистов: 1615× 99=159885 тыс. руб. (4.10)
Общая экономия составит 237315 тыс.р.
Высвободившиеся денежные средства мы предлагаем распределить в соотношении 1:1. Одну часть на увеличение фонда оплаты труда, а значит и заработной платы, другую — на формирование резервного фонда для проведения мероприятий по улучшению условий труда работников и внедрения новой техники.
Заработная плата работников увеличится:
для руководителей: тыс. руб. (4.11)
для специалистов: тыс. руб. (4.12)
Таким образом, заработная плата будет равна:
для руководителя: 2581 + 1075,4 = 3656,4 тыс. руб. (4.13)
для специалиста: 1615 + 951,7 = 2566,7 тыс. руб. (4.14)
В процентном соотношении увеличение произойдет на 41,7 % для руководителей, а для специалистов на 58,9 %.
Одним из важнейших критериев оценки качества всех сторон работы с персоналом является текучесть персонала. Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудников по собственному желанию. Таким образом, в текучесть не входят увольнения по сокращению штатов, увольнения в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы. Количественным критерием текучести служит отношение численности уволившихся сотрудников за некоторый отрезок времени (как правило, за год) к их общей численности на момент начала этого отрезка.
Представляет серьёзный интерес оценка приемлемости того или иного уровня текучести персонала. К сожалению, невозможно установить абсолютно точные границы допустимого уровня текучести.
Известно, что высокий уровень текучести свидетельствует о невысоком уровне мотивации персонала, прежде всего о неудовлетворённости работой. К тому же, высокая текучесть ведёт к снижению эффективности работы организации за счёт ухода квалифицированных сотрудников и нарушению устойчивых связей между подразделениями, а также к росту расходов на обучение вновь нанимаемого персонала.
Низкая текучесть, в свою очередь, свидетельствует о высоком уровне удовлетворённости персонала работой. Однако чересчур низкая текучесть говорит, скорее об определённом кадровом застое, когда заметная часть персонала «не рвётся в бой» и не надеется найти себе более высокооплачиваемую работу, поскольку не уверена в своей квалификации.
Примерные границы допустимой текучести персонала можно увязывать как с этапами жизненного цикла организации (рисунок 4.1).

Рисунок 4.1 — Границы допустимой текучести персонала в зависимости от этапа жизненного цикла организации

Примечание — Источник: собственная разработка

На сегодняшний день коэффициент текучести равен 0,01. Исходя из столь низкого показателя на предприятии необходимо увеличить текучесть персонала. Необходимо вводить новых сотрудников с их новым взглядом на деятельность предприятия и пути ее совершенствования.
Отдельным аспектом анализа текучести является анализ стажа работы сотрудников в компании до увольнения. Этот анализ также позволяет выявить мотивационные особенности персонала. На МРУП « Агрокомбинат «Ждановичи» средняя продолжительность работы административно-управленческого персонала не превышает 4—6 года. Это вызвано, обычно, психологическим утомлением ("выгоранием") и снижением интереса к однообразной работе. Так же в период «горячей поры» проведения сельскохозяйственных работ возможна работа сверхнорматива. Если компания заинтересована в сохранении этих сотрудников, то она должна предусмотреть их "взбадривание" до того, как они уйдут, посредством обучения, смены товара или клиентской базы, изменения системы оплаты и т. п.
Прогнозируя структуру и количественный состав административно-управленческого персонала, был выявлен резерв сокращения количества рабочих мест на 7 %. Высвободившиеся денежные средства было предложено частично направить на увеличение заработной платы, а вторую часть использовать на формирование фонда, целью которого является улучшение условий труда работников и дополнительное поощрение за внедрение инноваций. В структуре предложено немного увеличить текучесть, почаще проводить аттестацию работников на предмет и профессиональной годности, что бы мотивировать к более производительному труду.

4.2 Стратегия развития персонала МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи»

Принципиальные идеи стратегического менеджмента персонала были разработаны в 80-е гг. и составили основу ряда практических концепций зарубежных стран. Однако переход от бесспорного признания важности его в плоскость работы с персоналом на практике не всегда полностью удается. Это связано со сложностью новых задач, отсутствием отработанной технологии. Ответственность за предпринимательскую стратегию несут разработчики стратегических планов, однако они все еще рассматривают стратегическое планирование персонала как периферийный продукт. Чтобы стратегического менеджмента персонала из концепции трансформировался в практическую деятельность, должен быть учтен целый ряд взаимосвязанных факторов:
 руководство предприятия должно осознать роль cтратегического менеджмента персонала (далее СМП) и полностью признать проект «СМП», избавившись от формального к нему подхода. Инновации в области СМП могут серьезно улучшить и стабилизировать позицию предприятия;
 должна быть изменена работа отделов кадров, осуществлен переход от делопроизводства к менеджменту персонала, включая новые функции, например маркетинг персонала. Приобретение перспективного сотрудника есть такой же продукт работы менеджера по персоналу, как и производство изделия для менеджера, работающего в цеху;
- приглашение консультантов-специалистов по СМП, которые, опираясь на стратегию предприятия, ищут варианты ее усиления за счет кадрового обеспечения предстоящего развития или перемен; все уровни управления, а также функциональные подразделения должны участвовать в проекте «СМП». Только тогда можно достигнуть успеха. Вред приносят такие вопросы, как: «А где это уже имеется?», «Мы этого еще никогда не делали».
Стратегический менеджмент персонала — залог будущего успеха, который не может быть достигнут никаким другим способом. Но в то же время его применение требует представления о том, что включает в себя данная стратегия:
1) проведение опроса реальных клиентов. Ориентация на клиентов для выяснения сути работы с персоналом означает конкретизацию целей клиентов, чтобы потом выбрать направления творческих процессов на предприятии и определить для них уровень квалификации, необходимые специальности и стратегию предприятия. Активности здесь способствуют менеджмент-тренинг и производственные семинары;
2) производственная работа с персоналом в контексте выяснения путей повышения эффективности его использования. Невостребованным на предприятиях Беларуси, но в то же время рациональным инструментом в этом случае является персонал-менеджмент-аудит;
3) выяснение мотиваций и интересов сотрудников, степени их удовлетворенности трудом, зарплатой, организацией труда. Весьма полезную информацию дают исследования социальных характеристик трудовых коллективов, а также структур фактических и желаемых стилей лидерства (на основе письменных опросов сотрудников). Такие исследования должен проводить нейтральный внешний институт.
Результаты этих трех источников информации должны лежать в основе конкретной стратегии для производственного менеджмента персонала, так как необходима ясность относительно того, где и как должна быть активизирована работа с персоналом, как изменяется его роль и чем она будет определяться. Принимается во внимание и то, каким образом персонал хотел бы интегрироваться в стратегический процесс менеджмента. Такая формулировка стратегии предприятия в области маркетинга персонала включает структуру конкретных основных компетентностей. Виды основных компетентностей могут находиться прежде всего, в трех основных областях: во-первых, в отслеживании и преобразовании частным образом культуры предприятия (предпринимательской культуры), во-вторых, в развитии адекватных систем развития персонала и, в-третьих, ориентирующих функциях аппарата управления.
В результате разработка проекта стратегического менеджмента персонала будет означать смещение основной компетентности отдела по работе с персоналом в области администрирования в области работы с непосредственными партнерами по менеджменту, стратегического видения потребностей в персонале и его проблем.
Многие предприятия все еще находятся в исключительно сложной экономической ситуации. Она предъявляет повышенные требования к работе с персоналом. Прием на работу сокращается, численность сокращенных возрастает. Рутина оперативной работы отвлекает от перспективного планирования, однако это делает стратегическое мышление еще более необходимым. СМП активно влияет на успех предприятия через конкретизацию стратегии его развития.
В условиях ускорения инновационных процессов, динамичного развития внешней и внутренней среды и особенно возрастающей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать свои производственные преимущества, а классические факторы успеха (как, например, технологические процессы, система ценообразования) часто становятся просто фикцией.
В этой связи возрастает роль эффективного стратегического менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в частности планирования развития кадрового потенциала, его возможностей и перспектив.
Работа с персоналом, ориентированная на клиентов и инновации, дает шанс использовать все еще трудно постигаемые преимущества конкуренции. Современные концепции управления в условиях конкуренции будут применяться и на предприятиях Республики Беларусь, хотя уже сегодня менеджер в работе с персоналом должен ставить перед собой следующие вопросы.
Какой вклад вносит управление людьми в результаты работы предприятия?
Как можно измерить вклад отдела по управлению персоналом в деятельность предприятия?
Как обеспечить в работе с персоналом ориентацию на клиента? Как сориентировать персонал на обслуживание клиента?
Как внедрить предпринимательский дух в деятельность кадровых служб?
Как сделать управление персоналом «равноправной» функцией наряду с другими специальными функциями?
Предприятия, которые не уделяют должного внимания работе с персоналом и не ориентируют эту работу на успех в бизнесе, подвержены опасности обострения проблем выживания.
К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагментацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкость благодаря централизации; сокращение иерархических структур; необходимость постоянной учебы.
Неопределенность и риски. В экономически сложное время руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до 2-3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей. Если нет взаимодействия между менеджментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся темой, это может привести к потере способности выживания такой организации.
Одной из основных характеристик предприятия в настоящее время являются не качество и низкая себестоимость продукции, а то, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря успешному решению возникающих проблем. Учет фактора времени осуществляется таким образом, что в 80 % случаев следует отдавать предпочтение быстрым, а не длительно принимающимся решениям, хотя и со 100%-ной обоснованностью.
Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследования потенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.
Работа предприятия, ориентированного на индивидуальные заказы, перестала быть утопией. Без нее уже не могут обойтись автомобилестроители Запада, а для мебельных предприятий она стала единственно возможной.
Качество, дизайн, сервис-решающие факторы успеха. Неподвижное, закостенелое «производственное мышление» ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.
Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.
Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требуют
реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринимательские подразделения.
Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие.
Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяется недостаточно времени, в связи с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каждому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления и мы должны научиться их восприятию, «научиться любви» к непрерывному характеру изменений.
В связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудников достижение успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рассматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отделов, охватило деятельность всех руководителей, произошла централизация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Оно само стало стратегическим фактором развития предприятия.
Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Кадровый менеджмент определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к кадровым службам. Износов по хранению кадровой документации они превратились в разделения, выполняющие функции кадрового планирования, координации, регулирования, рассматривая их как ключевые в обеспечении выживания в условиях конкуренции.
Вопрос о преодолении разрыва между новыми организационной формами и старыми способами управления людьми в организациях назрел и в Республике Беларусь. Все более важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.
Однако стратегия кадровой политики не только строится на подготовке персонала, но и зависит от имеющихся кадровых ресурсов и резервов, а также от состояния деловой активности сотрудников. Кроме того, приходится вносить существенные поправки в связи с жесткими финансовыми ограничениями.
Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает:
• стратегию использования персонала;
• развитие фирменного стиля работы, в частности отношений у сотрудниками;
• развитие персонала, его обучение и переподготовку;
• единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;
• прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;
• прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.
В практике работы предприятий Республики Беларусь стратегическое управление персоналом связано с формированием резервов специалистов и руководителей различных уровней управления. Рассмотрим планирование карьеры менеджера и формирование управленческих должностей МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи». Неформальное выполнение этой процедуры затрагивает ряд весьма актуальных аспектов кадрового регулирования.
В системе работы с управленческими кадрами одним из слабых звеньев является стратегическая ориентация на формирование и реализацию кадрового потенциала цехового звена управления через систему мероприятий по образованию резерва руководителей первичных уровней управления и работу с ними. На предприятии отсутствуют стандарты по регламентации этого вида деятельности. Более того, существует мнение о возможности их разработки. А практическая необходимость в такого рода документах давно назрела. Действительно, необходимы критерии выдвижения в резерв, назначения руководителей и планирования карьеры.
По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв персонала управления можно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный, окончательный. Каждый из предыдущих видов резерва включает все последующие, как большая матрешка маленькие. Так, например, из состава потенциального резерва формируется предварительный, а из него - окончательный. Вероятность стать руководителем возрастает по мере приближения к переводу в окончательный резерв. Для каждого вида резерва существуют свои критерии, причем перечень критериев последующих видов резерва включает критерии предыдущих. Наиболее жесткие критерии — при выдвижении в окончательный резерв.
Рассматриваемые виды резерва применимы к любой ступени управления: для различных уровней управления существует иерархия резерва от социального до окончательного. Поэтому состав критериев для выдвижения в резерв на ту или иную должность не должен от нее зависеть. Меняется только их значение. Такая предпосылка вытекает также из того, что линейные руководители (мастер, начальник цеха, директор) выполняют одни и те же функции управления, различен только масштаб и удельный вес каждой из них. Отсюда и требования к ним по содержанию одинаковы, но уровень их иерархии различен.
Социальный резерв руководящих кадров — резерв в самом широком смысле слова. В него входят все трудящиеся, причем не только данного промышленного предприятия. Критерий здесь один — честный, добросовестный труд на рабочем месте. Прежде всего социальный резерв — это творческая молодежь.
Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, отвечающие основным требованиям к уровню образования, специальности, возрасту либо способные отвечать им в ближайшее время. Он создает исходную базу формирования собственного резерва в каждом подразделении.
Конкретные значения критериев для того или иного вида резерва или внутри одного вида для каждой должности определяются по уровню требований к ней. Совокупность таких требований составляет профессиограмму должности.
При комплектовании потенциального резерва создается контингент перспективных работников, включая молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. В его состав входят кандидаты в предварительный резерв, а затем — в окончательный с вероятностью не выше 50 %. Величина потенциального резерва должна быть значительно выше величины предварительного. Чем выше качество резерва, тем они мобильнее и в большей мере обеспечивает вероятность перехода из одного вида в другой.
Предварительный резерв — это работники из числа потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Его состав усиливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.
В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования резерва. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию. Между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий на практике не удается достичь соотношения более чем 2:1. Резерв может формироваться из кандидатов, не работающих в подразделении, для которого он предназначен.
Дифференцированный подход к формированию резерва кадров на одну должность является следствием неравнозначности критериев образования резерва. Показатели критерия потенциального резерва, обусловливающие возможность дальнейшего продвижения (возраст, образование, стаж, желание руководить и др.), соответствуют такой позиции кандидата: «Имеет возможность для дальнейшего продвижения». Показатели критерия предварительного резерва (управленческие качества) отражают готовность кандидата к продвижению на основе сравнительной оценки качеств нескольких кандидатов. Такая оценка не всегда однозначно позволяет выявить наиболее вероятных кандидатов, и все работники, соответствующие данному критерию, готовы к продвижению.
Критерий оценки по методу деловых качеств в значительной степени субъективен, однако он создает основу для формирования окончательного резерва и планирования работы с ним.
Критериями формирования окончательного резерва выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв. Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов принимает руководитель по согласованию с трудовым коллективом. Так, начальник цеха делает окончательный выбор резерва своих заместителей — начальников участков.
Ответственность за резерв несет тот, кто сделал выбор. В формировании предварительного резерва активно участвует трудовой коллектив; его представители выступают в качестве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.
Бережное отношение к персоналу предполагает его активное использование, что проявляется уже при отборе кандидатов для предварительного резерва. В этом случае, опираясь на результаты оценок, ранжируют кандидатов по каждому качеству. В зависимости от оценок качеств устанавливаются следующие места (ранги) кандидатов: 1-е — основной кандидат на должность по данному качеству; 2-е — готов для продвижения по данному качеству; 3-е — имеет возможность для дальнейшего продвижения; 4-е — удовлетворяет требованиям, но не подлежит зачислению в резерв; 5-е — не удовлетворяет требованиям по данному качеству. Далее исчисляется сумма мест по каждому качеству и кандидату. Предпочтение отдается тем, кто имеет наименьшую сумму мест.
При использовании критериев формирования резерва надо учитывать следующие особенности. Во-первых, существуют различия в управленческих должностях, обусловливающие различия в значении показателей критериев для кандидатов в резерв на эти должности. Во-вторых, в критериях заложен прошлый управленческий опыт кандидатов. Однако у кандидатов на должность руководителей низших звеньев такого опыта может и не быть. В-третьих, существует проблема состава экспертов по выбору кандидатов для оценки их деловых качеств.
Источниками формирования резерва являются нижестоящие руководители, а также сотрудники аппарата управления, соответствующие критериям выдвижения в резерв. В спорных случаях предпочтение отдается внутренним источниками, а также тем кандидатам, которые в большей мере обладают такими качествами, как предприимчивость, инициатива, являются, неформальными лидерами в своем коллективе, пользуются авторитетом.
Задержка разработок новых технологий на многих ранее преуспевающих предприятиях связана с недостаточным вниманием к планированию потребностей в персонале.
Персонал МРУП «Агрокомбината «Ждановичи» насчитывает более тысячи человек. Администрация предприятия в своей работе исходит из того, что от уровня квалификации, качественного и своевременного обучения сотрудников во многом зависит слаженная, качественная и прибыльная его работа, а значит, и выполнение общегосударственных продовольственных программ.

4.3 Пути улучшения условий труда

В коллективном договоре находят отражение все важнейшие стороны жизни и деятельности предприятия — от организации труда и совершенствования производства до улучшения условий работы, быта, культуры и воспитания трудящихся.
В соответствии с коллективным договором МРУП «Агрокомбинат «Ждановичи» на 2011 год предложено провести следующие мероприятия по совершенствованию стимулирования труда за счет улучшения рабочих мест и условий труда:
1) обеспечить здоровые и безопасные условия труда, способствующие снижению и предотвращению производственного травматизма и заболеваемости;
2) своевременно обеспечить работников, занятых на работах