Управление проектами как инструмент осуществления изменений

Управления проектами в том или ином виде используются, как правило, в тех компаниях, которые относятся к проектно-ориентированным (разработка ПО, медиа-бизнес, строительство, внедрение IT-технологий). В этих компаниях основные бизнес-процессы, приносящие добавленную стоимость, реализуются в виде проектов. В последнее время появились мнения экспертов в области управления проектами о том, что использование методов и инструментов управления проектами наибольшую выгоду потенциально может принести в тех компаниях, которые не относятся к проектно-ориентированным. Почему? Да потому, что компании, сталкиваясь с проблемами роста, осознают необходимость изменяться, но не знают с какой стороны подступиться к организации мероприятий по изменениям и действуют по старинке: назначить ответственного, поставить ему задачу и пусть действует. Но ответственный исполнитель сталкивается со следующими проблемами: как получить нужных ему людей, напрямую ему не подчиненных, на работы проекта, как их мотивировать, как рассчитать сроки и бюджет мероприятия и т.д.?
В настоящее время многие компании в Беларуси столкнулись с кризисом роста – выросли, а методы и инструменты управления компанией остались те же, так же, как и организационная структура. Когда-то, на стадии зарождения бизнеса (когда в компании было 10-20 человек) хорошо работали инструменты устного управления, потом количество персонала росло, возник кризис руководства, который характеризовался нехваткой знаний у «отцов – основателей». Для решения кризиса собственники стали нанимать профессионалов в своей функциональной области, которые создавали под реализацию своих функций отделы. Так возникла функциональная структура и четкое иерархическое подчинение с соблюдением принципа единоначалия, где хорошо работали инструменты бумажного управления (докладные, приказы, распоряжения). Но компания продолжала свой рост, который выражался как в росте персонала внутри одной бизнес-единицы, так, возможно, в росте количества самих бизнес-единиц. И вот тут, собственники бизнеса и наемные управляющие столкнулись с новым кризисом – кризисом координации, который выражался в том, что интересы и нужды функциональных подразделений превалировали над интересами и нуждами бизнеса. Высшие руководители начали кричать о перегруженности и авралах. И стало понятно, что вроде бы надо перестраивать бизнес-систему. Но как? Кто-то пошел по пути внедрения процессного подхода, кто-то начал дробить свою компанию на несколько мелких компаний и выделять централизованные процессы для группы компаний, создавать управляющую компанию. Понятно, что внедрение изменений в бизнес-системе связано с использованием специальных инструментов управления, одним из которых является управление проектами.