Кейс "Между дедлайном и хулиганами"

КЕЙС: «МЕЖДУ ДЕДЛАЙНОМ И ХУЛИГАНАМИ»

Олег работал руководителем проекта в филиале большой международной компании.

Исторически сложилось, что большинство разработчиков находились в Чикаго, в Новгородском же отделении работали по большей части тестировщики и бизнес-аналитики.

Руководителю филиала стоило немалых трудов и кучу времени убедить топ-менеджмент в компетенции своего отделения и перетянуть к себе также и менеджерские должности.

Однажды первый «свой» проект был получен! Первый «отечественный» руководитель Олег пообещал начальству «не подкачать» и приступил к работе.

Поначалу ему пришлось хлебнуть адреналина по полной, но позже процесс наладился, и дедлайны начали выглядеть вполне реалистично.

Одной из наиболее насущных проблем стала разница во времени в восемь часов. Ведь ведущие разработчики все еще были в Чикаго. Обещание перевести и программистские должности в Новгород все еще набирало бюрократическую силу. Хотя проблема эта и типична для распределенных команд, менее болезненной из-за этого она не становилась. Минимум раз в неделю то тестировщики, то разработчики теряли почти целый день из-за того, что коллеги из-за океана были недоступны. Ситуация, когда новгородским сотрудникам приходилось уезжать домой на такси (метро уже не работает), перестала быть необычной.

Последним ударом стало просьба-требование топ-менеджмента закончить проект на месяц раньше, чем было запланировано – потребности бизнеса… Одной из мер по их удовлетворению стало решение «попросить» новгородцев на оставшееся время перейти на рабочий график с 13 до 22. Взамен были обещаны солидные бонусы.

Дела в проекте после перехода на новый график пошли веселее. Но стал все чаще слышаться недовольный шепот в курилке, начались опоздания и попытки устроить тихий саботаж.

Апогеем стал случай, когда по дороге с работы бизнес-аналитик Таня стокнулась с агрессивной подвыпившей компанией. Дорога от бизнес-центра к метро проходила через пустырь. Благо, вовремя появился коллега внушительных габаритов, и ничего страшного не произошло.

Известие об инциденте дошло и до Олега, но поглощенный насущными проектными задачами он быстро о нем забыл.

Через несколько дней Таня попросила Олега перевести ее на «нормальный» график. Но сделать это без ущерба для проекта было никак нельзя, а объяснить американцам причину тоже непросто. Олег, как мог, уговорил Таню потерпеть еще немного и вернулся к своим делам.

Еще через пару дней Таня написала Олегу официальное письмо все с той же просьбой перевести ее на прежний график работы, «так как руководство компании не в состоянии обеспечить мою безопасность при возвращении домой». В копию были поставлены руководители HR-отдела и всего филиала.

Теперь уж просто разговорами не отделаешься. Олег проконсультировался с HR-ом и выяснил, что с точки зрения законодательства компания ничего не нарушает.

Он понимал, что дело не в законодательстве и даже не в безопасности (она лишь повод), а в том, что Тане не хочется работать по неудобному графику.

Вопросы к кейсу:
1. Предмет и объект, представленные в ситуации
2. Основные характеристики организации, упоминаемой в ситуации.
3. Основные факты, характеризующие главных лиц, упоминаемых в ситуации
4. Проблемная ситуация
5. Обстоятельства, ошибки, просчеты и другие негативные факты, породившие проблемную ситуацию (причины)
6. Формулирование проблемы (в вопросительной форме)
7. Формулирование задач
8. Концепции, теории, применяемые для разрешения проблемы. Какие управленческие теории и модели, вам уже известные, могут помочь в анализе ситуации, её понимании.
9. Альтернативные решения проблемы
10. Критерии оценки альтернатив
11. Оценка альтернатив
12. Выбор “наилучшей” альтернативы
13. Рекомендации по выполнению альтернативы
14. План действий по выполнению альтернативы

Авторская работа с высоким % оригинальности, сдана в 2021 году