3-й кейс задания. Менеджмент.

ID: 190439
Дата закачки: 27 Марта 2018
Продавец: studypro3 (Напишите, если есть вопросы)
Посмотреть другие работы этого продавца

Тип работы: Практические занятия и отчеты

Описание:
Задание 1. КЕЙС: ВЫЖИТЬ ИЛИ НАЖАТЬ В КРИЗИС
— А что, правда, Николай Петрович возвращается? — Иван, личный водитель заслуженного врача, основателя и генерального директора СПЕЦ БОЛЬНИЦЫ, с надеждой взглянул на секретаршу Леночку. — Неужели у меня наконец появится работа?
Уже пару лет Иван ходил в офис как в интернет-клуб. Николай Петрович Палтусов, «хозяин» Ивана, в городе появлялся редко, и Иван почти все рабочее время, как с завистью говорила Леночка, гонял балду. Человек старой закалки, он переживал, что получает зарплату ни за что, и с готовностью брался за любые поручения руководителей и рядовых сотрудников. Оставшееся время он проводил за компьютером — в основном на форумах, посвященных гонкам по бездорожью «Ладога-Трофи».
— Да, — вздохнула Леночка, — возвращается. Не понимаю, чему ты радуешься: чует мое сердце, с его приездом только хуже будет.
— Да брось ты, — возразил Иван. — Ты его просто не знаешь. Николай Петрович — голова! Он нас всех спасет.
— Ой сомневаюсь, — покачала головой Леночка.— Утопит он нас. Я за свое место, знаешь, как переживаю. Вот посокращает он всех — и где мне новую работу в кризис искать?!
— Не боись, Ленок, — подмигнул Иван. — Все будет окей.
Путь к мечте
Николай Петрович Палтусов всю жизнь «болел» Великобританией. «Когда-нибудь, — говаривал он в юности, — когда я стану богатым и знаменитым, я прикуплю себе домик на острове Уайт и буду жить там в свое удовольствие». Первый шаг к осуществлению мечты он сделал на заре карьеры — назвал свою Больницу, тогда еще маленький кабинетик хирурга, в честь будущего места жительства и изобразил на ее логотипе ромб — такой же, как на флаге острова.
Первым бизнесом Палтусова стали хирургические операции. Пользуясь связями в правительстве области, он выгодно приобрел оборудование и участок под застройку частной клиники, инвестировал в инженерную инфраструктуру, привел в порядок документацию. Вскоре бизнес потребовал большого количества медикаментов, что неминуемо привело к созданию аптечного бизнеса, а через некоторое время потребовался современный диагностический центр, под который в свое время был дешево куплен отличный участок в самом центре города.
Наладив работу всех своих бизнесов, Палтусов наконец решил: пора отдохнуть. Он подыскал себе симпатичный домик на острове Уайт — в небольшом городке на самом берегу моря, утряс последние формальности и покинул родину на неопределенный срок. Бразды правления компанией он передал Леониду Крашенинникову, исполнительному директору холдинга, владевшему 15% акций. Уверенный, что компания в надежных руках, Палтусов почти перестал интересоваться ее делами (дивиденды он получал регулярно, да и в отчетах все было в порядке) и с головой окунулся в новую беспечную жизнь.
Конфликт стратегий
— Я думаю, приезжать сейчас не имеет смысла. — Крашенинников старался говорить спокойно, но голос выдавал волнение.
— Не имеет смысла? — удивленно переспросил Палтусов. — Вы считаете, что в такое время я должен сидеть на берегу моря и любоваться закатами? Мне сейчас нелегко, вложения в ценные бумаги обесценились, доля в английской брокерской компании упала в цене. Я не могу допустить, чтобы и холдинг пошел ко дну — а это, судя по всему, весьма реальная перспектива. Я же вижу, что в последние несколько месяцев доходы едва перекрывают операционные расходы.
— Николай Петрович, вы сгущаете краски. Реальной угрозы нет. Сейчас всем тяжело. Обстоятельства изменились, и с этим мы ничего поделать не можем. Но люди-то не стали работать хуже.
— Я что, похож на идиота?! — взорвался Палтусов. — Думаете, я не понимаю, что ситуация изменилась? Но валить все на обстоятельства — последнее дело. Просто потрясающе, как вы можете сохранять такое спокойствие, когда все вокруг горит. Даже не горит — полыхает.
— Полыхает у того, кто много должен. И кому должны — и непонятно, как и когда будут отдавать. А у нас финансовый рычаг очень скромный. Товарный кредит по лекарствам — на складе. В любой момент, если прижмет, можем вернуть. Оборудование на продажу всегда закупали под заказ после предоплаты. Стройку остановили. Есть пара проблем с банками, но мы уже почти договорились о реструктуризации основной задолженности. Так что все под контролем. Сейчас главное — не делать резких движений. Кризис когда-нибудь завершится, и у нас все окончательно наладится...
— Что значит «наладится»? Мы с вами должны все налаживать сами. Может быть, у нас действительно не все так плохо, как кажется издалека. Я приеду и разберусь. Но это не единственная моя задача. Компанию сейчас надо не только спасать — ее надо развивать!
— Николай Петрович, о чем это вы? — Крашенинников, кажется, не поверил своим ушам. — Развивать? Это в кризис-то?
— Да, именно в кризис! Кризис — идеальное время для...
— Нет, подождите, — перебил его Крашенинников. — О каком развитии может идти речь? Сейчас наша основная задача — держать маржу на прежнем уровне. Мы сокращаем расходы, сворачиваем новые направления. Вот, скажем, продажи у нас упали на тридцать процентов, значит, расходы надо сократить на пятьдесят.
— Знаете, Леонид, оперировать цифрами по компании в целом — это, безусловно, правильно, но нам необходим более фрагментированный подход. У нас есть бизнес-юниты, — последнее время Палтусов все чаще расцвечивал речь английскими словами, — которые откровенно завалены. Я приеду, и мы вместе посмотрим: может, стоит что-то продать, пополнить операционный капитал. И усилить то, что выстрелит в ближайшем будущем.
— А что выстрелит в ближайшем будущем? Вы знаете?
— Некоторые сектора экономики уже сейчас показывают определенный рост... — Палтусов на секунду задумался. — Ну вот, скажем, мы торгуем лекарствами — так, может, фиг с ними? Все равно это, скорее, хобби. Ну или что-то вроде того. Может, от этого стоит совсем отказаться. И наоборот, именно сейчас, когда продажи упали, застолбить пару новых объектов в спальных районах города. Спрос начнет восстанавливаться, и мы окажемся в авангарде отраслевого роста. Это не руководство к действию, а, скорее, наметки. Я просто рассуждаю вслух. Еще раз повторяю: я приеду, и мы во всем разберемся.
Поняв, что Палтусова не переубедить и он обязательно сорвется с места и кинется реорганизовывать компанию, Крашенинников сник. Стратегия, которую пропагандировал генеральный директор, показалась ему не просто ошибочной — даже абсурдной. Но причина была не только в этом. Еще одно обстоятельство делало приезд генерального директора крайне нежелательным: Леонид и Николай Петрович принадлежали разным эпохам, исповедовали разные стили и методы управления.
Палтусов был «строгим, но справедливым» барином. Он мог и наказать, и по головке погладить. Мог стереть в порошок, унизить и накричать, а потом все простить, приблизить к себе, «взять с собой на охоту». Крашенинников же, человек постсоветской формации, держал всех на равноудаленном расстоянии. Принципы управления, которых он придерживался, были ясны всем. Он продвигал и награждал толковых сотрудников, стимулировал трудовое рвение у отстающих. С его приходом все стало работать четко и предсказуемо.
В условиях нестабильности, эмоционального напряжения, неуверенности в будущем эта разность подходов могла дестабилизировать коллектив, внести разлад и смуту в рабочий процесс. Крашенинников был уверен: сотрудники, которых он подбирал под себя, встанут на его сторону, а вот старая гвардия, сохранившая веру во «всемогущего царя-батюшку», поддержит Палтусова; найдутся и те, кто будет действовать по принципу «и вашим, и нашим». Очевидно, это вызовет сплетни и конфликты. Атмосфера в коллективе испортится, командный дух испарится. И, как человек с ослабленным иммунитетом, компания с подорванной корпоративной культурой зачахнет и кризис не переживет.
— Николай Петрович! — В голосе Крашенинникова звучала умирающая надежда. — Мне, правда, кажется, сейчас не лучшее время для перемен. Давайте немного подождем. Нам бы продержаться, пока ситуация не начнет налаживаться, а потом мы спокойно выплывем вместе с рынком. Вот пройдет кризис, и все вернется на круги своя.
— Послушайте меня, молодой человек! Я много пожил и много видел. Вот вы говорите «выплывем с рынком». Но ведь когда кризис минует, все изменится. Рынок уже не будет таким, как прежде. Поэтому мы должны действовать на опережение, наметить новые точки роста. Сейчас можно сделать хороший задел на будущее: те, кому стало совсем худо, готовы отдаться нам за бесценок.
— Ну не надо нам ловить рыбу в мутной воде… — слабо возразил Крашенинников.
— Если мы, как вы советуете, ляжем в стратегический дрейф, то откатимся далеко назад, — парировал Палтусов. — Короче, я прилетаю в эту субботу. Вечерний рейс British Airways. Пусть Иван меня встретит.
Затаиться или…
Чтобы развеяться после неприятного разговора, Крашенинников вышел в коридор. В офисе было неожиданно тихо. Он взглянул на часы: восемь сорок. Ну еще бы, все уже давно разошлись. Налив себе кофе, Крашенинников сел за столик на пустой кухне.
«Похоже Николай Петрович совсем оторвался от действительности, — подумал он. — Да оно и понятно: разве с далекого острова видно, что творится на родной земле? Самое ужасное, что Палтусов — как танк: прет вперед, и ничем его не остановить. Сейчас он приедет и развернет бурную деятельность. Будет ловить попутный ветер, выплескивать свою немереную энергию».
Отхлебнув кофе, Крашенинников поморщился: слишком много сахара. Наверное, задумался и сам не заметил, как положил пару лишних ложек.
«Будем рассуждать логически, — попробовал он собраться с мыслями. — Что может придумать Палтусов? Решит продать новый диагностический комплекс — незавершенное строительство? Так его еще надо умудриться продать. И что делать с этими деньгами? Гасить кассовые разрывы? Искать привлекательные проекты для реинвестирования? Покупать бизнесы, которыми он в принципе никогда не занимался? Распылять силы на переговоры, вместо того чтобы заниматься текущей эффективностью?! А ведь собственный комплекс — это наша мечта! С какой любовью мы его строили — не спеша, в свое удовольствие. Мы — заказчик и застройщик, генпроектировщик и генподрядчик. А если мы его продадим, что делать с проектным офисом? Там же профессионалы с большой буквы…
Или вдруг он решит отказаться от аптечной темы. Даже наверняка — для него это всегда было игрушкой. И ведь продаст легко: предложения по покупке поступали даже пару месяцев назад, в самые тревожные времена...»
Погруженный в тяжелые мысли, Крашенинников не услышал телефонного звонка: мобильный в кармане повибрировал и разочарованно затих.
Скорее всего, шанс сохранить все наши компании у меня есть, — надеждой подумал Крашенинников.— Я почти уверен, что мне удастся склонить на свою сторону часть членов совета директоров. Сколочу коалицию, и будем держать оборону. Согласуем на совете несколько сценариев и возьмем за ориентир самый пессимистичный. Заляжем на дно, будем придерживаться минимального уровня затрат. Сохраним ключевых людей. Во что бы то ни стало достроим диагностический центр и встроим ее в какой-нибудь нац. проект. Вот уж где пригодятся новые связи Николая Петровича. А когда кризис закончится, будем думать, что делать дальше. Сосредоточиться на чем-то одном или по-прежнему развивать все направления».
И вдруг Крашенинников осекся. Неожиданно ему пришла в голову новая мысль: а что если Палтусов в чем-то прав и в его теории есть рациональное звено?
«А может, и правда, я чего-то не понимаю? Я же никогда не работал в условиях неопределенности. Одно дело — руководить, когда все сыты и целы, другое — когда завтра, не дай бог, зарплату платить будет нечем. А Николай Петрович человек умный, опытный. Чувствует, видимо, что где-то рядом ходят большие деньги...»
«Но где они, эти деньги?! — сам себе возразил Крашенинников, — На господдержку нам рассчитывать не приходится: хотя и социально значимый бизнес. Конечно, Палтусов может что-то выпросить на уровне города, но этим мы свяжем себе руки».
Внутренний диалог окончательно лишил Крашенинникова душевного равновесия. В нем как будто схлестнулись два разных человека: один — убежденный в собственной правоте, другой — сомневающийся и неуверенный в себе.
«А может, и правда, нам стоит что-нибудь продать? Похоже, сейчас три бизнеса тянут нас в разные стороны, как лебедь, рак и щука. Но кто знал, что все так обернется?! У каждого направления были свои нормы рентабельности, свои стратегии. Риски были разнесены по трем отраслям. Хирургия — дело доходное и имиджевое. Сеть своих аптек — маленький свечной заводик. Капало по капельке. Квалифицированный персонал. Никогда никаких сбоев. Собственный диагностический центр — более серьезная тема, но перспективы уже год назад стали весьма туманны. Лакомые контракты давно разобраны...»
Крашенинников не знал что и думать. Стратегия выживания казалась ему более подходящей; в том, что рынок не изменится после выхода из кризиса, он тоже не сомневался. Но внутренний голос, убеждавший его в правоте — хотя бы частичной — Николая Петровича, был уж больно настойчив...
Только вперед?
Николай Петрович Палтусов летел в Москву с тяжелым сердцем. Разговор с Крашенинниковым оставил у него в душе неприятный осадок. Все эти годы, когда он наблюдал за развитием холдинга из-за рубежа, Леонид казался ему разумным и надежным человеком. Не раз Палтусов хвалил себя за выбор исполнительного директора и гордился, что сумел разглядеть в подчиненном задатки лидера. Ему казалось, что они дышат одним воздухом и одинаково на все реагируют. Но тут оказалось, что они с Крашенинниковым расходятся в самом главном — в представлении о будущем холдинга.
«Ну ничего, — успокаивал себя Палтусов. — Я сейчас все перетрясу и разберусь, как нам действовать. Наверняка придется от чего-то отказаться. Первый кандидат на вылет — недостроенный комплекс. Сейчас строительство законсервировано, но он все равно съедает кучу денег. Охрана, налоги, протапливание зимой, профилактика всех систем. Если его не продать, в обозримом будущем его придется достраивать, иначе никакая госкомиссия потом не подпишет ни один акт. А денег на строительство у нас нет. Второй кандидат — аптеки. Тут мы выручим хорошие деньги — часть пустим на погашение оперативной задолженности, часть — на развитие основного бизнеса оказание ВМП. Откроем филиалы в Волгограде, Ставрополе, Саратове, Краснодаре. Перекупим лучших хирургов. Станем работать на весь Прикаспийский регион, выйдем зарубеж. Да их и перекупать не придется: живая очередь на рынке труда. Музыку заказывает работодатель. Медленно, но верно выйдем на первое место в регионах. Ну а на оставшиеся средства купим новый бизнес — по бросовым ценам у падающего владельца».
И тут Палтусов представил себе, с каким сопротивлением ему придется столкнуться при осуществлении своего плана. Нет, конечно, сторонники у него будут — это однозначно, но и противники найдутся: наверняка Крашенинников уже провел агиткампанию.
«Ну как можно мыслить так однобоко?! — снова завелся Палтусов. — Как можно быть таким зашоренным? И ведь я уверен, Крашенинников тоже печется о больнице. В чем же тогда дело? Неужели он не видит, что кризис — самое время брать быка за рога? А может, он как раз понимает что-то такое, чего не понимаю я? Но что?»
Палтусов закрыл глаза и задумался. Самолет шел на посадку...

Задание
Провести SWOT-анализ компании и сделать вывод о возможных перспективах развития.
Задание 2. Составьте подробную схему факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия крупного предприятия розничной торговли (например, супермаркета) и приведите ее описание.
Задание 3. КЕЙС «ХОЛОД НЕДОВЕРИЯ»
ООО «Добрый холод» занимается ремонтом, обслуживанием, продажей и монтажом холодильного оборудования, а с недавнего времени еще и кондиционеров. Компания была создана в 2008 году как ремонтная фирма, но стала быстро развиваться. Сейчас около 60% выручки ей приносят продажи и монтаж холодильных систем (подавляющее большинство клиентов — предприятия), в прошлом году оборот компании составил около 12 млн руб. «Каждый день мы получаем около пяти-семи заявок на ремонт, в месяц — 10–15 заказов на продажу и монтаж оборудования. Кроме того, около 300 объектов находятся на обслуживании, мы ежемесячно выезжаем для их осмотра и следим, чтобы техника была в порядке»,— рассказывает генеральный директор и владелец ООО «Добрый холод» Александр Табельнов.
Табельнову всего 24 года. В компании работает 11 сотрудников (шесть механиков и пять человек в офисе). Большинство персонала — молодежь: механиков Александр отбирает из числа выпускников колледжа, который когда-то окончил и сам. В свое время он тоже начинал механиком, а сейчас ему приходится выполнять еще и функции главного инженера, поскольку руководить монтажом сложного оборудования должен опытный человек. Кроме того, Табельнов занимается обучением новичков, проверяет работу подчиненных и, если надо, «подчищает» ошибки. К ключевым клиентам он выезжает сам, часто сам выполняет работу в ночное время и в выходные, а платить персоналу внеурочные по двойному тарифу не очень выгодно. Вот уже пять лет предприниматель работает без отпусков и выходных, но нанять толкового главного инженера или взять себе заместителя опасается, потому что такому человеку придется отдать «все концы». А для того, чтобы начать самостоятельную работу на этом рынке, по мнению Александра, достаточно иметь опыт, клиентскую базу и контакты с поставщиками. Кроме того, матерые специалисты не горят желанием работать в «Добром холоде», предпочитая более солидные фирмы. Гендиректор должен решить сложную задачу — придумать, как избежать риска увода клиентов, и в то же время делегировать часть полномочий и позволить себе хотя бы немного отдыхать.
Парень в спецодежде
После окончания колледжа и получения диплома техника по монтажу и ремонту холодильных установок Табельнов поступил на заочное отделение Московского государственного университета технологий управления и пошел работать в одну из профильных компаний в Москве. «Днем я работал на фирму, а после окончания рабочего дня ездил выполнять заказы частным образом — многим магазинам, ресторанам, кафе удобнее, чтобы ремонт и профилактические работы проводились в ночное время. Ремонтные компании не очень охотно на это соглашаются или просят двойную оплату»,— рассказывает он. Заказчики появлялись также благодаря визиткам, которые Александр распространял на оптовых рынках, среди владельцев продовольственных ларьков, которые пользуются холодильниками. Молодой мастер целенаправленно ориентировался именно на организации, полагая, что на рынке b2c нужен такой уровень сервиса, который он пока предоставить не готов, а также более сложная организация бизнеса.
В какой-то момент Табельнов понял, что пора начинать свое дело: клиентов достаточно, а времени для работы по найму не остается. Александр зарегистрировал компанию, сделал сайт и вложил деньги в его оптимизацию. «В течение трех месяцев я добился, чтобы сайт «Доброго холода» стоял в первых строчках поисковиков по основным запросам»,— рассказывает он. Расчет оказался верным, по телефонам, обозначенным на сайте, стали активно звонить. Круг клиентов расширился. «Представьте себе девочку-администратора ресторана. У нее сломался холодильник, и его нужно срочно починить, но в этих делах она ничего не понимает. Естественно, она лезет в интернет и набирает «ремонт холодильных установок». Крупные компании обещают приехать после того, как будет оплачен счет, процесс это долгий, а ждать нет времени. Я же был готов начать ремонт, не дожидаясь никаких счетов. Доверие себя оправдывало, случаи, когда не платили, единичны»,— рассказывает Табельнов. Предприятиям удобно иметь дело с одним мастером, поэтому в следующий раз клиент опять обращался в «Добрый холод».
Если поломка серьезная, приходится покупать запчасти — обычно это доверяют мастеру. К Табельному обращались также за советом, когда требовалось приобрести и установить новое оборудование. Александр находил поставщиков, подбирал, покупал, привозил и устанавливал сложные системы холодильного оборудования и со временем понял, что дилерские скидки вместе со стоимостью работ по установке приносят компании хорошую прибыль. При этом он давал гарантию на установку только в том случае, если заказчик заключал с ним договор на сервисное обслуживание, согласно которому «Добрый холод» должен был регулярно проводить профилактические работы. Клиенты охотно соглашались, они платили ежемесячно абонентскую плату, но в случае поломки Табельнов ремонтировал технику за свой счет.
«Я был этаким парнем в спецодежде, носился всюду и все пытался делать сам. Помню, составлял платежное поручение, мучился с текстовым редактором, чтобы создать нужную форму бланка. Потом только узнал, что для этого есть программа 1С»,— продолжает Александр. Вскоре молодой предприниматель нанял второго механика, затем в компании появились главный бухгалтер, а также бухгалтер, который занялся текущей работой по оформлению заказов, еще несколько механиков и диспетчер.
Легкий вход
Табельнов нанимал на работу выпускников специализированных колледжей, учил их уже на практике. «Часто это происходило так. Сотрудник выезжал на объект, осматривал холодильник, потом звонил мне и описывал, что происходит. Я заочно диагностировал проблему, звонил поставщику, у которого есть нужная запчасть, и мчался к нему. Бывало, я останавливал машину на МКАД, клал покупку на обочину и сообщал механику, что он найдет нужное на таком-то километре МКАД, у такого-то столба. И ехал дальше»,— смеется генеральный директор.
Нанять в штат водителя и менеджера по закупкам ему казалось на тот момент накладно. «Чтобы сразу сделать все, как надо, требуются большие вложения. В кредите же на развитие бизнеса мне отказали 12 банков, несмотря на бизнес-план, хорошие обороты и наличие товарных запасов. Сказали, что генеральному директору должно быть больше 25 лет»,— рассказывает Александр. Неопытные сотрудники также позволяли компании экономить. Предприниматель предлагал выпускникам стартовую зарплату 10–15 тыс. руб. Через три месяца, подучившись, они начинали получать уже около 25–30 тыс. руб. Имеющие машину — больше. С каждым из сотрудников у гендиректора индивидуальные договоренности. Если человек работает хорошо, ему постепенно повышают зарплату, оплачиваются также дополнительные работы. Но график в компании жесткий — стандартная пятидневная рабочая неделя с 9.00 до 18.00. Если же человек «накосячил», исправлять ошибки ему приходится уже за свой счет.
Однако Табельнов нанимает новичков не только ради экономии. «В Москве много компаний нашего профиля, есть и крупные, но чаще всего это неповоротливые организации, оставшиеся еще с советских времен. При этом компаний-брэндов, одно имя которых бы вызывало у клиентов уважение, нет. Поэтому заказчик доверяет больше конкретному мастеру, чем фирме. 70% услуг по ремонту осуществляют мастера-фрилансеры, многие из которых, как и я в свое время, работают днем на компанию, а вечером на себя»,— рассказывает он. Поэтому опытных людей, знающих, где купить оборудование и запчасти, умеющих полностью разрешить проблемы клиента, Александр опасается: уйдет из компании такой человек и уведет клиента за собой. А если у клиента не одна, а несколько точек, то это серьезная потеря.
Соблазн же начать работать на себя, по мнению владельца «Доброго холода», может возникнуть легко. «Я никого за руку не хватал, но подозреваю, что сотрудники подрабатывают на стороне»,— говорит Табельнов. Фирма-работодатель забирает до 50% стоимости заказа — ей же надо покрывать затраты на офис, рекламу и прочее. При этом затраты, необходимые для того, чтобы открыть свою компанию или стать ИП, невелики. Около 50 тыс. руб. стоит комплект необходимых инструментов, неплохо бы иметь еще и машину. На создание сайта Александр, например, потратил 20 тыс. руб., около 50 тыс. руб. в месяц обходится его оптимизация.
Печальный опыт у Табельнова уже был. Как-то раз он передал подряд на установку кондиционеров знакомому (кондиционерами «Добрый холод» тогда только начинал заниматься). Выполнив работу, знакомый сказал, что тоже хотел бы создать свой бизнес, и через некоторое время прислал Александру ссылку на сайт, который практически полностью был скопирован с его странички. «Меня тогда это просто подкосило. Человек использовал мои тексты, которые я писал по ночам. Я попросил их убрать, но он отказался»,— рассказывает предприниматель.
Десять узких и один главный
Задумавшись над тем, как избежать рисков, Табельнов стал анализировать опыт западных компаний, представители которых иногда приезжают в Россию для комплексного обслуживания крупного объекта (например, ледового дворца). И нашел модель, которую посчитал приемлемой и для себя. «Надо, чтобы каждый сотрудник отвечал только за узкий сегмент работы. Один монтирует трубы, другой занимается электрикой, третий — закупками, и никто не видит полного цикла производства. При этом нужен один человек, чтобы осуществлять руководство, и ему, конечно, надо много платить. Наверное, таким человеком мог быть стать опытный специалист «в возрасте» — после 40 у людей другие приоритеты: семья, дети, меньше амбиций. И вряд ли, получая хорошую зарплату, он стал бы связываться с таким хлопотным делом, как создание своей фирмы»,— рассуждает Табельнов.
Идею Александр начал реализовывать, во всяком случае, менеджер по закупкам у него уже есть. Он был готов взять и опытного специалиста на должность главного инженера, но кандидат в итоге предпочел работу в крупной компании. «Понятно, что он не хотел рисковать: я совсем молодой парень, что будет с моим бизнесом через пять лет, ему непонятно»,— говорит предприниматель. Кроме того, Табельнов понимает, что профессионалов может отпугнуть и отсутствие четко построенной системы работы в компании. Скажем, опытный мастер не потерпит долгого ожидания подвоза запчастей, каких-либо накладок в работе.
Можно было бы найти и воспитать заместителя из числа толковых сотрудников, но это решение не кажется Александру правильным. Он помнит горький опыт с партнером, устанавливающим кондиционеры, и не доверяет молодым ребятам «с амбициями». «Новые фирмы в Москве возникают постоянно, хотя и большая часть из них долго не живет. Но, глядя на меня, люди думают, что все просто. Успешный бизнес они, может быть, и не создадут, но клиентов увести могут»,— рассуждает Александр. Недавно Табельнов расстался с сотрудником, который первым пришел в «Добрый холод». «Мы с ним начинали, и понятно, что он воспринимал свое положение как особое, входил в кабинет ко мне, чуть ли не открывая дверь ногой. Не думаю, что это хорошо влияло на его коллег»,— объясняет гендиректор.
Взять в партнеры другого предпринимателя и разделить с ним ответственность Табельнов тоже не хочет, не веря в устойчивость таких отношений. Он научился доверять клиентам, а вот людей, с которыми работает, опасается. Руководить компанией молодой генеральный директор хочет единолично, но делегировать полномочия ему все же придется.
Определите стадию жизненного цикла, на которой находится организация, и вид кризиса, который она переживает, по модели Л.Грейнера.
Предложите мероприятия по выходу из кризиса и переходу на следующую стадию жизненного цикла.

Комментарии: 3 кейса с полным решением и оформлением. Оценка отлично.

Размер файла: 131 Кбайт
Фаил: