Мотивация персонала на "падающем" рынке

Из-за падения продаж сейлз-менеджеры компании "Брок-инвест-сервис" потеряли почти 70% своих доходов. Для сотрудников это стало шоком: какой смысл работать за такие деньги? Но в компании нашли способ мотивировать персонал на падающем рынке.

В ноябре прошлого года объем продаж "Брок-инвест-сервиса" снизился более чем в четыре раза по сравнению с докризисным уровнем. Доходы продавцов упали почти на три четверти. Из-за невыполнения плана сотрудники лишились переменной части зарплаты и получили только оклад — 20-25 тыс. руб. в месяц. "Мы давили на людей: давайте объемы, давайте планы, но в сложившейся ситуации они их выполнить не могли", — рассказывает директор по персоналу "Брок-инвест-сервиса" Ольга Бекунова.

Среди сотрудников началась паника. Они не могли повлиять ни на клиентов, которые стали гораздо меньше покупать и задерживали оплату, ни на поставщиков, из-за которых в ассортименте компании появились дыры. Не видя перспектив, менеджеры по продажам предложили вообще отменить планы, которые заведомо невыполнимы. После того как пятеро из 28 продавцов уволились, руководители компании поняли: в условиях падающего рынка систему материальной мотивации нужно выстраивать по-другому.

Три кита. Первым делом топ-менеджеры отменили четыре из семи плановых показателей, которые было невозможно выполнить: по ассортименту, количеству позиций в заказе, числу выполненных заказов и количеству дополнительных услуг. В декабре у продавцов остались лишь такие обязательные пункты: объем продаж, уровень наценки и дебиторская задолженность. "Люди увидели, сколько могут заработать", — говорит Ольга Бекунова. Накал страстей снизился, однако многим по-прежнему казалось, что продавать в прежнем объеме нереально.

Кастрация планов. Итоги декабрьских продаж подтвердили несбыточность планов: вместо положенных 1500 тонн металла на человека менеджеры продали лишь по 350. Если бы сотрудникам не выплатили премию по итогам года, новый год они опять бы встретили с голым окладом. Стало ясно, что нормы выработки тоже нужно пересматривать. В январе 2009-го топ-менеджеры скорректировали план на год и рассчитали новые показатели. Теперь от менеджеров требовалось продавать 800 тонн металла в месяц со средней наценкой не ниже 15% (как и до кризиса) и с уровнем дебиторской задолженности не более 25% (раньше было 18%). Подстройка планов под реалии рынка вдохновила продавцов. "Люди стали меньше трепать языком, больше звонить по клиентам", — вспоминает Ольга Бекунова.

В январе продавцы взяли планку 620 тонн, в феврале — 800, хотя и недотянули по показателям наценки и дебиторской задолженности. По сравнению с ноябрем прошлого года их доходы выросли в среднем на 30 тыс. руб., но все еще оставались на 10-20 тыс. меньше докризисного уровня. Люди окончательно поверили в реалистичность планов, когда менеджер Марина Головина первой выполнила план по всем показателям, заработав к окладу 67 тыс. руб.