2 кейса. Кейс 1. PSA Peugeot Citroen и мировая автомобильная отрасль. Кейс 2: Итальянский текстиль и Китай.

Экзаменационная работа
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Кейс 1. PSA Peugeot Citroen и мировая автомобильная отрасль
Жан-Марк Галь, отвечающий в компании PSA за управление брендами Peugeot и Citroen, охотно признает, что новый спортивный автомобиль RCZ, который его фирма с большой помпой выпустила на рынок в 2010 году, не станет хитом продаж. В действительности, Галь не планирует продавать более 17 тысяч купе RCZ в год. У модели RCZ другая задача: она отмечает начало кампании по восстановлению позиций французского автопроизводителя в мировой автомобильной индустрии.
В предшествующие годы Peugeot в основном показывал устойчивые результаты, но фирма слишком сильно полагалась всего на три своих легковых модели, плюс популярные на рынке легкие фургоны. Средний возраст машин в продуктовой линейке компании увеличился до 4.2 лет, что довольно много по стандартам отрасли. Рентабельность продаж и рыночная доля компании постепенно съезжали вниз – так же, как и качество машин Peugeot, особенно в сравнении с продукцией амбициозной группы Volkswagen.
Галь говорит, что в течение 2011-2012 годов Peugeot запустит 14 новых моделей, начиная с седана, специально разработанного для китайского рынка, и легкого грузовичка в Бразилии. Компактный минивэн 5008, выпущенный на рынок в октябре 2009 года, заслужил хорошие оценки. Однако еще более важным для компании является новый седан Peugeot 508, который создан на основе концепции, впервые показанной на Женевском автосалоне 2010 года.
Поможет ли все это Peugeot подняться к 2015 году на три ступеньки в рейтинге глобальных автопроизводителей, как надеется Галь, - большой вопрос. Чтобы достичь этой цели, Peugeot должен обойти по объему выпуска Renault, Fiat и либо Suzuki, либо Hyundai. Каждая из этих компаний по итогам 2009 года продала по крайней мере на 500 тысяч машин больше, чем Peugeot. При объеме продаж в 3.2 млн. машин группа PSA Peugeot Citroen занимала в 2009 году седьмое место в мире и второе в Европе. Но она слишком сильно зависит от продаж на вялом европейском рынке (и особенно во Франции). Ее более сильный европейский соперник, Volkswagen Group, реализовал в 2009 году почти вдвое больше автомобилей, причем многие из них – на развивающихся рынках. Германский концерн контролирует четверть быстро растущего бразильского рынка и более чем 17% в Китае, самом крупном автомобильном рынке по итогам 2009 года. PSA, напротив, занимает немногим больше 6% в Бразилии и всего 3% в Китае, поровну разделенных между марками Citroen и Peugeot. Теперь Китай будет получать новейшие разработки Peugeot, а не более старые модели, как это было раньше. Галь рассчитывает, что к 2015 году PSA получит 8% на очень конкурентном китайском рынке.
PSA имеет сильные стратегические позиции в сегменте компактных автомобилей, дизельных двигателей, а также новых экологически чистых технологий, таких как гибридные силовые установки, использующие дизель для движения передних колес и электрические моторы для передачи вращения на заднюю ось. Во время своего двухлетнего пребывания в должности предыдущий глава PSA Кристиан Штрайф снизил издержки и улучшил качество машин. Он также ускорил выход на рынок новых моделей, что помогло стабилизировать рыночную долю Peugeot в Европе, и создал многообещающий премиальный образ для бренда Citroen. Но Штрайф спровоцировал конфликт тем, что в феврале 2009 года, всего лишь через два дня после согласования с французским правительством займа в 3 млрд. евро, он объявил о сокращении 11 тысяч рабочих мест, в дополнение к 18 тысячам уже уволенных сотрудников. В апреле 2009 года по решению семьи Пежо, которая контролирует 45% голосующих акций PSA Peugeot Citroen, вместо Штрайфа пост исполнительного директора компании занял Филипп Варен.
По сравнению с Renault и Fiat, например, Peugeot является достаточно крупной компанией: в условиях нормального рынка он производит 3.5 млн. автомобилей в год. Это позволяет Peugeot генерировать значительный эффект масштаба, а также запускать множество автомобильных продуктов, объединенных общей платформой. Варен говорит, что он открыт для переговоров об углублении связей в рамках существующих альянсов с компаниями BMW, Ford, Fiat и Mitsubishi, но он прохладно относится к идее полномасштабного слияния с другими автопроизводителями. По его мнению, история показывает, насколько трудно осуществляются международные слияния в автомобильной отрасли. Он также сомневается, что консолидация в Европе возможна по политическим причинам.
Вопрос сейчас состоит в том, сможет ли компания Peugeot догнать упущенное время на развивающихся рынках, на долю которых приходится почти весь рост продаж в автомобильной отрасли.

Вопросы:
1. Проведите сканирование ключевых сегментов общего, отраслевого и конкурентного окружения PSA Peugeot Citroen и выделите по 2 основных тенденции на каждом уровне, которые могут в будущем повлиять на работу компании.
2. Укажите, является ли каждая тенденция возможностью или угрозой для PSA Peugeot Citroen и коротко поясните Ваше мнение.
3. Выделите ключевые типы конкурентов в автомобильной отрасли и оцените степень интенсивности соперничества между ними. Коротко объясните, по каким параметрам происходит конкуренция в отрасли.
4. Оцените степень угрозы входа новых игроков в отрасль по выпуску автомобилей. Коротко опишите барьеры входа для новых сборочных компаний и возможные ответные действия со стороны традиционных фирм в отрасли, подобных Volkswagen или Peugeot.
5. Проанализируйте общность рынков и схожесть ресурсов между основными конкурентами в автомобильной отрасли.


Кейс 2: Итальянский текстиль и Китай
Стоит представить себе итальянский бренд одежды в среднем ценовом сегменте глобального рынка, как на память сразу приходит Benetton. Двадцать лет назад почти 90% разноцветной одежды Benetton выпускалось в пределах национального рынка. Сегодня на долю итальянских производителей приходится менее 30% продукции этой компании, и через несколько лет их доля упадет до 10%. В 2005 году Benetton открыл представительство в Гонконге, в том числе и для того, чтобы приглядывать за китайскими поставщиками, на которых компания полагается во все большей мере.
Такова суровая реальность конкурентной борьбы в глобальной индустрии по выпуску текстиля и готовой одежды. В предшествующее десятилетие Китай постепенно обозначился в качестве доминирующей силы на этом рынке. До 2005 года его сдерживали только протекционистские тарифы, и угрозы торговых войн быстро привели к возобновлению некоторых из них. Но эти меры никого не должны вводить в заблуждение. Как скоро низкие затраты на оплату труда и растущие производительные навыки китайских фирм смогут сокрушить конкурентов в западной экономике, является только вопросом времени.
Нигде эта угроза не проявляется с такой силой, как в Италии. На протяжении нескольких поколений экономика этой страны основывалась на плотной сети фирм, в основном малых и средних семейных предприятий, которые объединялись в кластеры и производили одежду и обувь в среднем ценовом сегменте. Они не только снабжали своей продукцией дорогостоящие модные и дизайнерские марки, но также использовали ярлык «Сделано в Италии» в качестве мощного маркетингового инструмента.
Сегодня, из-за воздействия конкуренции со стороны Китая, происходит постепенная эрозия рабочих мест в этих отраслях. Ускорение этого процесса угрожает всей экономике страны в целом. Отрасли по выпуску текстиля, одежды и обуви разделяются на тех, кто в конкурентной борьбе выявил свои самые сильные стороны, и тех, кто не сумел приспособиться. Самые лучшие игроки порвали со своими прежними моделями бизнеса и перевели производство в регионы Восточной Европы или в Китай, чтобы сосредоточиться на дизайне и маркетинге – областях, в которых можно сравняться с китайскими конкурентами или обогнать их. Другие фирмы просто бьются за то, чтобы удержаться на плаву.
Некоторые участники рынка могут укрыться от конкуренции в специфических нишах. Кластер фирм между Венецией и Падуей, например, производит роскошную обувь, продаваемую по розничной цене в 400 евро. Примерно 350 мастерских, в которых заняты 8 тысяч человек, выпускают около 20 млн. пар обуви в год для таких модных брендов, как Chanel, Christian Dior и Givenchy. В данный момент они не жалуются на состояние дел. Но даже эти мастерские смогут выживать на рынке только до определенного времени.
При этом на всех рыночных игроков ниш все равно не хватит. Поэтому, помимо нишевых стратегий, выживание итальянских компаний по выпуску текстиля, одежды и обуви зависит от правильного применения ими стратегий брендинга, рыночного позиционирования, экспорта и управления ценами и качеством продукции их поставщиков.
Множество фирм удерживаются на рынке и даже процветают за счет извлечения ренты и развития уже установившихся брендов. Например, Ermenegildo Zegna не беспокоится по поводу своего будущего. Фирма, известная своими высококлассными мужскими костюмами, располагает сильным брендом. К тому же она оказалась в авангарде глобальных брендов, вышедших на китайский рынок. Сделав свои первые инвестиции в розничные продажи в Китае в 1991 году, Zegna сейчас владеет 90 магазинами в стране. Группа является вертикально интегрированной и производит одежду в основном в Италии, что, по ее утверждениям, пока не приносит ей проблем.
Другие итальянские компании заключили соглашения с местными производителями, систематически выстраивая торговые связи, поддерживающие их экспорт. Mariella Burani, зарабатывающая 70% своих доходов от экспорта, отправляет на аутсорсинг все свое производство, причем 70% заказов достается итальянским фирмам. Многие бренды из среднего ценового сегмента перевели почти весь объем своего выпуска за рубеж. Только 10% спортивной одежды, выпускаемой под маркой Navigare, производится в Италии. Большая часть одежды шьется на болгарской фабрике, принадлежащей этой фирме, или в других странах Восточной Европы.
Румыния привлекает больше всего итальянских бизнесменов, особенно с северо-востока страны. Благодаря ее географическому положению и ежемесячным расходам на оплату труда в 250 евро на человека (против, как минимум, 2000 евро в месяц на родине), итальянцы стали владельцами примерно 1500 фабрик текстиля и готовой одежды и 1000 обувных фабрик в Румынии, предоставляя работу примерно 200 тысячам человек. Но, по мере роста конкуренции со стороны Китая, даже эти фабрики должны будут бороться за свое выживание.

Вопросы:
6. Определите наиболее важные ресурсы, способности и ключевые компетенции итальянских производителей одежды.
7. Основываясь на приведенных свидетельствах и индикаторах, определите, оперирует ли текстильная индустрия в Италии на рынке с медленным, быстрым или стандартным циклом? Какими свойствами характеризуется отраслевая конкурентная среда при данном типе рынка?
8. Определите, являлись ли упомянутые выше конкурентные действия в отрасли стратегическими или тактическими шагами, а также какими были ответные реакции конкурентов.
9. Какому типу бизнес-стратегии следуют итальянские производители одежды? С какими основными конкурентными рисками может столкнуться данная стратегия?
10. Оцените интенсивность соперничества итальянских фирм с китайскими конкурентами в отрасли, а также рыночную силу поставщиков и покупателей в индустрии по выпуску одежды. Что могут сделать итальянские фирмы, чтобы уменьшить степень воздействия этих конкурентных сил?

2015 год. Полное решение. Оценка отлично.