Кейс. Анализ и проектирование работ на "РЕГИНА ШУ3" (РШ). 2016.

Решить практическую ситуацию и ответить на вопросы к ней
Анализ и проектирование работ на "РЕГИНА ШУ3" (РШ)
Фирма РШ является средней по величине фабрикой по производству кожаной и винило-вой обуви, находящейся в г. Регина Саскатчеванской провинции.
РШ начала свою хозяйственную деятельность в 1873 г. при численности занятых около 600 человек из состава ППП и немногим более 250 человек аппарата управления. Несмотря на то, что фирма занимается производством обуви всех видов, специализацию ее составляет пошив женской обуви. Дизайнеры, работающие на фабрике до настоящего времени вели до-вольно успешную деятельность в области разработки новых моделей обуви, отличающихся своей элегантностью и высокой степенью удобства и прочности, что делают обувь более долгосрочной.

Обувь, выпускающаяся фирмой, являлась очень популярной среди женщин в возрасте 19-45 лет. А модель под названием "YOUNG ATHLETE", нацеленная на подростков 9-14 лет, обладала пальмой сбытового первенства на рынке детской обуви по всей территории Канады. Исторически сложилось так, что обувь, выпускаемая фирмой PШ, была дешевле по стоимости, чем аналогичные товары ее конкурентов. Приоритетность ценовой политики всегда была самым важным аспектом маркетинговой стратегии фирмы.
Но не так давно компания столкнулась с некоторыми трудностями, требующими немедленного рассмотрения со стороны ее менеджмента:
1. Наметился медленный, но устойчивый рост цен на продукцию фирмы. Текущие затраты на оплату труда рабочим и служащим фирмы начисляются в размере свыше 53% от общезаводских (валовых) издержек и продолжают быстро увеличиваться. Уровень производительности труда наемных работающих за последние З года не показал какого-либо изменения в сторону его увеличения. Если наметившаяся тенденция не изменится, то фирма начнет стремительно терять свое имеющееся преимущество в ценах перед своими конкурентами. И доказательством этого является ситуация, при которой цены на 2 выпускаемые модели обуви из 6 предлагаемых компанией на рынке выровнялись, в отдельных случаях уже превзошли соответствующие продажные цены фирм-конкурентов.
2. Свыше 7% сотрудников компании состоят в различных профсоюзных организациях. Это является индикатором того, что и остальные работающие, не относящиеся к аппарату управления, также близки к вступления в профсоюз. Генеральный менеджмент компании полагает, что это еще более уменьшит и так уже ограниченное влияние, которым он владеет в вопросах найма, высвобождения и управления служащими в целом.
3. Через 8 месяцев истекает срок действия контрактов с двумя из четырех профсоюзных организаций. Остальные два не собираются проводить переговоры о заключении контракта на следующие 18 месяцев; однако то, что происходит в данное время в переговорном процессе с этими двумя профсоюзными организациями, могло бы иметь существенное воздействие на всю атмосферу с целью заключения контракта в будущем. В одном из профсоюзов недавно был выбран новый лидер, о котором говорят, что он весьма агрессивно настроен. Но, однако, при его воинственных намерениях он настроен на высокие практические результаты. Забастовка в ближайшем будущем может парализовать всю деятельность фирмы и неясно, сможет ли она найти выход из сложившегося положения, характеризующегося устойчивым снижением ее экономических показателей.
4. Недавно поступили две жалобы от женщин, работающих пo найму, в связи с половой дискриминацией. Одна из них рассматривается внутренним порядком через консультацию с соответствующим профсоюзом, в то время как другая была направлена в местный комитет по защите прав человека. По решению комиссии спор был решен в пользу женщин, права которых были нарушены.
5. Правление компании считает, что дальнейшее развитие фирмы через расширение сферы ее деятельности в данный момент времени имеет наиболее важное значение. Руководство хо-тело бы расширить объем операций в городах Онтарио и Квебеке в течение следующих трех лет, а также по всей территории Канады в пределах 8-10-летнего периода.
6. Потребность в обучении и переобучении работников аппарата управления фирмы сейчас чувствуется как никогда раньше. Ожидаемый ежегодный прирост управляющих кадров на следующие 4-5 лет приблизительно составляет 3%. В пределах возможного менеджмент РШ хотел бы достичь этого показателя за счет системы внутреннего профессионально-квалификационного перемещения своих сотрудников. С точки зрения материальных затрат подобная стратегическая линия выглядит наиболее предпочтительной.
На днях Джон Макалистер, занимающий должность менеджера по персоналу фирмы РШ, ушел со своего поста, переведясь на аналогичную должность в одной из компаний в Торон-то. Он проработал на фирме в течение 3-х лет. И в то время, когда он был наделен доверием со стороны одних, другие из его коллег выражали определенное недовольство по поводу его безграничной власти и централизованного управления.
Однако один из представителей группы менеджеров-оппонентов сказал: "Если бы не Диксон, то "Регина" не смогла бы объединиться в профсоюз так быстро". Предшественник МакАлистера - Тиг Донован - был также не очень популярен как управляющий персоналом. Донован, уволившийся со своей должности после 10-месячного срока пребывания на ней и не добившийся каких-либо положительных результатов, заявил накануне своего ухода, что "система управления, имеющая место на фирме, имеет примитивные формы. Конечно, я мог бы остаться, для того чтобы довести дело до конца, и кто знает, может быть, я в конце концов справился бы с этим, но все же я не мазохист!"

Контрольные задания:
1. С какими главными проблемами столкнулась фирма РШ? Перечислите их, используя данную в тексте классификацию.
2. Предположим, что вас наняли в качестве консультанта, с тем чтобы помочь фирме взять на работу нового менеджера по персоналу. Какой круг обязанностей вы определите этому лицу (в настоящее время и в перспективе), которое собирается занять это вакантное место.

Решение ситуации. Ответы на 2 вопроса. Оценка отлично. Полное решение.