Информационный менеджмент 4 кейса.

ID: 173502
Дата закачки: 02 Октября 2016
Продавец: studypro (Напишите, если есть вопросы)
Посмотреть другие работы этого продавца

Тип работы: Практические занятия и отчеты
Форматы файлов: Microsoft Word
Сдано в учебном заведении: ******* Не известно

Описание:
КЕЙС – СИТУАЦИЯ №1
Компания ищет спасение в создании системы резервирования билетов.
Компания Greyhound Lines Inc., расположенная в Далласе, штат Техас, долгое время была ведущей компанией по трансконтинентальным автобусным перевозкам в США. Однако доля компании в пассажирских перевозках между штатами за период 1960 – конец 80-х годов упала с 30% до 6%, поскольку увеличилось число автомобилей в личном пользовании и уменьшились цены на авиационные перевозки. Ниже приведена хронология событий, отражающая сложности, с которыми столкнулась компания.
Июль 1991 года
Франк Шмедер (Frank Schmieder) становится главным исполнительным директором компании. Шмедер имеет репутацию умного, но непостоянного в своих решениях руководителя. Представители профсоюза приветствовали его, особенно им понравилось, что он иногда сам водит автобус.
Главным финансистом компании стал Майкл Дойл (J.Michael Doyle), прежде работавший в компании Phillips Petroleum Co.
Август 1991 года
Шмедер начал сокращать издержки, модернизировать автобусный парк и повел переговоры с профсоюзом. Политика Шмедера и Дойла заключалась в сокращении автобусного парка с 3700 до 2400 машин и в замене региональных управляющих. Кроме того, они заменяли служащих на терминалах, работавших неполный рабочий день и получавших 6 долл. в час, неважно являются они уборщицами или занимаются обслуживанием клиентов.
Работники с неполной занятостью имели мало шансов получить повышение. В последующие 3 года текучесть кадров ежегодно стала составлять 30%, достигая на некоторых терминалах 100%.
Октябрь 1991 года
Бизнес план компании включал внедрение системы предварительного резервирования мест, основанную на компьютерных технологиях, которую аналитики финансового рынка рассматривали в качестве ключевого элемента при поддержании конкурентоспособности компании. План включал и системные мероприятия по более эффективному использованию автобусов и водителей.
Пассажиры автобусов обычно не резервировали места, а прибывали на терминал, покупали билет и садились в ближайший автобус. Впрочем, на небольшом числе маршрутов места резервировались всегда. Телефон в основном использовался для информирования о расписании, но не для резервирования мест, как на авиалиниях. Клерки составляли маршрут клиентов вручную, используя толстые справочники. Автобусы компании имели остановки в нескольких тысячах городов США. Процесс был медленный. Компьютеризация всех маршрутов и остановок, в принципе, могла на порядок сократить время составления маршрутов и продажу билетов. Цель автоматизированной системы состояла не только в ускорении продажи билетов и тем самым сокращении издержек, но и в одновременном повышении качества обслуживания клиентов.
Компания должна была управлять несколькими тысячами автобусов и их водителями по всей стране, контролируя их местонахождение в нужном месте и в нужное время. Компания распределяла автобусы и их водителей по маршрутам вручную, используя, как правило, данные месячной давности. У компании всегда был резерв автобусов и водителей для того, чтобы выпустить их на линии в периоды пикового спроса, что позволяло компании оставаться ведущей компанией по автобусным перевозкам.
Новая система, названная Trips, предназначалась как для резервирования мест на автобусах, так и для слежения за передвижениями автобусов и водителей, поскольку эти вопросы тесно связаны. Традиционное отсутствие системы резервирования мест приводило к тому, что автобусы часто отправлялись в маршрут полупустыми. Кроме того, ожидалось, что система предварительного заказа билетов обеспечит компанию данными, позволяющими составлять более эффективное расписание, и решать вопросы снижения цен для заполнения мест в автобусах. План создания системы Trips получил высокую оценку у финансистов, что позволило компании привлечь заемные средства и выпустить дополнительные акции.
Начало весны 1992 года
Над проектом системы Trips начали работать 40 человек с бюджетом 6 млн. долл.; ответственность за проект нес Томас Томпсон (Thomas Thompson) вице-президент компании.
Система резервирования мест в автобусах являлась более сложной по сравнению с аналогичными системами на авиалиниях. Пассажиры авиалиний могут иметь одну-две стоянки за время полета, а перелет из одного конца США в другой вообще возможен без остановок, в то время как пассажиры автобуса делают более десяти стоянок при пересечении страны. Технические специалисты автобусной компании должны управлять в десятки раз большим числом остановок на маршрутах в день по сравнению с числом остановок на авиалиниях.
Средний пассажир автобуса менее богат, чем авиапассажир. Управляющим пришлось задуматься о том, какое число их пассажиров имеет кредитные карточки, позволяющие покупать билеты заранее, и даже о том, всем ли пассажирам доступен телефон. Следует также отметить значительно большие финансовые возможности авиакомпаний: система резервирования мест American Airlines разрабатывалась три года и стоила несколько сотен миллионов долларов, а разрабатывала ее очень большая команда специалистов.
Ноябрь-декабрь 1992 года
Акции компании Trips достигли цены 13,50 долл.
Управление компании активно предлагает Trips инвесторам, заемщикам и специалистам в области ценных бумаг, рекламируя новую систему как залог будущего успеха компании.
Менеджмент публично обещает запустить систему летом 1993 года.
Консалтинговая фирма уже разработала систему подготовки пользователей системы таких, как клерки по продаже билетов, требующей сорока часов обучения. Клерки должны были иметь дело со многими компьютерными окнами для того, чтобы проложить маршрут между двумя точками. Банк данных систем был неполный, и в результате служащие должны были вытаскивать свои толстые книги и возвращаться к формированию маршрута вручную. В результате, время на оформление билета удвоилось. Кроме того, система периодически выходила из строя.
Томпсон решил перестроить систему и запустил ее в северо-восточных регионах весной 1993 года. После этого никаких новых рабочих станций не добавлялось до осени 1993 года, когда закончился сезон наибольшей загрузки линий. Это позволило команде разработчиков заняться исправлением ошибок до ввода системы по всей стране. Однако с этим не согласился Дойл, который обещал новую систему финансовому сообществу.
Компания объявила прибыль в 11 млн. долл. впервые с 1989 года.
Май 1993 года
Началось развертывание системы, в первоначальной неудачной версии, поскольку у Томпсона не было времени на доработку. Когда система была развернута в 5 пунктах, компьютерные терминалы начали непредсказуемо прекращать работу.
Акции Greyhound поднялись до уровня 22,75 долл. Специалисты в области ценных бумаг одобрили намерение менеджмента провести реинжиниринг компании и сократить издержки.
Июнь 1993 года
Развертывание системы продолжается.
Дойл провел опцион по покупке 15000 акций компании по цене 9,81 долл.
Акции компании держались выше 20 долл. в ожидании введения Тrips в эксплуатацию.
Дойл провел опцион 22642 акций по цене 9,81 долл. и сразу же продал их с прибылью 179000 долл.
Июль 1993 года
Новая бесплатная телефонная система начала обслуживать 220 терминалов, подсоединенных к Trips для резервирования билетов.
Система была не способна обслуживать все звонки, и многие потребители попадали на сигнал «занято». Чтобы дозвониться, они были вынуждены многократно набирать номер. Занятость линии была связана с механизмом подключения и медленной реакцией Trips. Компьютер в Далласе иногда реагировал на вызов 45 сек. и тратил до 5 мин. на подготовку билета. Система многократно выходила из строя и билеты приходилось выписывать вручную.
На некоторых автостанциях пассажиры должны были ждать в очереди, чтобы получить билет, выписанный компьютером. В результате возникали задержки, многие пассажиры пропускали свои рейсы, другие теряли багаж.
В тот день, когда была подключена телефонная система, компания объявила об увеличении доходов на акцию и о введении новой программы скидок на билеты. Акции компании поднялись на 4,5%.
Август 1993 года
Дойл 4 августа продал 15000 акций по цене 21.75 долл.
Два других вице-президента продали в сумме 21300 акций.
Сентябрь 1993 года
Из-за постоянно возникающих сложностей была остановлена работа системы на западе Mississippi River
23 сентября компания объявила о снижении доходов от каждого рейса и о сокращении числа рейсов на 12%. В пресс-релизе не упоминалась система Trips, а сокращение числа маршрутов связывалось с состоянием экономики страны.
Акции компании, понизившиеся в августе на 12%, упали за один день еще на 24% (до уровня 11,75 долл.).
Томпсон прекратил заниматься системой, его обязанности принял на себя другой вице-президент.
Май 1994 года
Компания предложила билет за 68 долл. в любое место США при покупке его за 3 дня до выезда. Потеря потенциальных потребителей привела Trips к остановке. Система в ряде случаев не отслеживала местоположения автобусов и водителей, что приводило к большим количествам недовольных пассажиров на станциях.
Июль 1994 года
Текущая деятельность автобусов составила 59% по сравнению с 81% во времена пика.
Операционные доходы упали за полугодие на 12,6%, сопровождалось уменьшением числа маршрутов; в этот же период девять крупнейших региональных перевозчиков США увеличили свои операционные доходы в среднем на 2.6%.
Август 1994 года
Шмедер и Дойл были уволены.
50-летний Томас Пласкет, прежний директор компании был временно назначен главным экономистом. Пласкет был президентом и главным экономистом корпорации Панамерика, а раньше – исполнительным директором-распределителем инвестиций в компании Fox Run Capital Associates.
Цена акций упала до 6 долл.
Ноябрь 1994 года
Кредиторы компании предприняли судебную попытку подвести компанию под действие статьи 11 Федерального закона о банкротстве.
Акции компании упали до уровня 1,875 долл. Компания в очередной, четвертый раз, объявила о квартальных убытках.
Было достигнуто соглашение, по которому 45% имущества передавалось кредиторам. Соглашение давало возможность компании избежать банкротства по статье 11.
Краг Лентен был назначен новым постоянным главным экономистом.
Январь 1995 года
Было объявлено, что комиссия по ценным бумагам и биржам проводит инспекцию компании и деятельности прежних директоров, служащих и работников по поводу возможного нарушения ими законов. Выяснялось, не было ли использования служебного положения, анализировалась точность внутренних процедур учета и точность публичных сообщений, связанных с системой Trips и слабыми доходами компании в 1993 году.
К 25 января акции компании упали до уровня 1,563 долл.
Компания не оставляет попыток улучшить работу системы.
 
Вопросы к кейс-ситуации № 1
1. Используя модель конкуренции в отрасли и модель формирования стоимости, проведите анализ ситуации в компании. Какие силы на рынке влияли на дела компании? Какова была ее стратегия? Какие типы информационных систем пыталась использовать компания?
3. Какие управленческие, организационные и технологические факторы повлияли на неудачу компании?
2. Какие стратегические преимущества могла бы предоставить система, если бы была правильно спроектирована и успешно внедрена?
4. Если бы Вы были управляющим компании, какие решения Вы бы рекомендовали? Предложили бы Вы внедрить новые приложения информационных систем? Если да, то, какими функциями обладали эти системы?
КЕЙС – СИТУАЦИЯ №2
Может ли компания Sears перестроить себя, внедряя ИТ?
25 января 1993 года Sears Roebuck, крупнейшая фирма розничной торговли объявила, что она прекращает выпуск своих знаменитых каталогов, закрывает 113 универмагов и сокращает 50000 рабочих мест. Четырьмя месяцами раньше компания уже объявила об отказе от работы с ценными бумагами, от использования кредитных карт Discover, от операций с недвижимостью и продала 20% акций своей страховой компании Alstate. Эти действия были предприняты для того, чтобы сократить число деловых операций и восстановить свое лидерство в розничной торговле.
Интересно, что совет директоров решил избавиться от прибыльного бизнеса и сохранить те операции, которые неэффективны, но зато представляют долгосрочную основу компании. Сейчас внимание сконцентрировано на восстановление конкурентоспособности розничной торговли. Sears постоянно теряла позиции в розничной торговле и в конце концов уступила лидерство двум конкурентам – Wal-Mart Stores и Kmart Corporation. Компания медленно перестраивала магазины, непродумано сокращала издержки и плохо учитывала современные тенденции в продажах и закупках. Компания не могла конкурировать с более дешевыми магазинами и специализированными розничными торговцами.
Стратегии, успешно применявшиеся конкурентами, не срабатывали у Sears. Компания J.C.Penney сосредоточилась на торговле одеждой, устанавливая современные цены. Ценовые стратегии, используемые Wal-Mart и другими розничными торговцами, разрушали Sears, поскольку издержки фирмы были наивысшими в отрасли.
Продажи каталогов фирмы практически прекратились. При этом компания была хорошо компьютеризирована – она тратила на информационные технологии и сети больше, чем другие некомпьютерные фирмы в США за исключением корпорации Боинг. Почему это не позволило компании получить преимущества в конкуренции?
Одной из проблем компании были высокие операционные издержки. Почти 30% каждого доллара реализации шло на покрытие накладных расходов (сравни – у Wal-Mart – 15%, а у Kmart – 21%). Компания надеялась сократить издержки, модернизируя системы распределения и объединяя функции сбыта. Вместо шести управляющих по сбыту она оставила в каждом магазине только двух или трех . Sears также понимала, что компания не может конкурировать с такими торговцами как Wal-Mart, снижая цены, и надеялась получить преимущества на улучшении обслуживания.
В начале 1992 года компания стала реализовывать программу упрощения схемы торговли в универмагах (Store Simplification Program) – 60-миллионный проект, направленный на повышение эффективности, привлекательности и удобства универмагов. В соответствии с проектом все трансакции были приближены к местам продаж, были централизованы функции офисов универсамов, обслуживания потребителей и кредитование. Эта программа коренным образом изменила в традициях розничной торговли в компании.
Новые терминалы в универмагах позволили персоналу выпускать новые кредитные карточки, производить с их помощью расчеты, предоставлять льготы владельцам карточек и готовить информацию об их счетах. Эти инновации улучшили обслуживание потребителей и дали экономию, снижая затраты на торговые операции.
Некоторые универмаги стали использовать автоматические кассовые аппараты, чтобы потребители могли при желании расплачиваться наличными деньгами. Были установлены телефоны, по которым потребители могли задать вопросы об услугах, кредитах, проверить состояние своих автомобилей в автоцентрах или вызвать управляющего.
Продавцам было разрешено предоставлять скидки и осуществлять прием возвращаемых товаров, что позволило ликвидировать необходимость в двух отдельных категориях персонала. Потребители, которые забыли свои карточки, могли получить немедленный кредит, назвав кассиру свое имя и адрес и предоставив документ, идентифицирующий его личность.
Рационализация работы в подсобных и складских помещениях дала экономию на площадях в 50 млн. долл. в год, позволила сократить персонал на 6900 рабочих мест и ликвидировать информационные центры во всех универмагах. Освободившиеся помещения были переоборудованы в залы для торговли. Изменения также должны были увеличить соотношение торговых и неторговых площадей, предоставив возможность использования больших площадей для продаж.
Кроме того, компания пыталась сократить издержки, переведя 6000 своих поставщиков на электронную систему заказов. Связывая компьютерную систему заказов с каждым поставщиком, Sears планировала в дальнейшем сократить затраты на бумагу, и улучшить потоки товаров в своих универмагах.
Для развития розничной торговли президент и главный экономист компании Эдвард Бреннан в сентябре 1992 года взял на работу Артура Мартинеза из Saks Fifth Avenue и два года спустя назвал его своим преемником в качестве президента и исполнительного директора. Мартинез распорядился объединить полдюжины отдельных баз данных, чтобы выяснить, кто реально делает покупки в компании. Оказалось, что самыми активными покупателями являются женщины в возрасте 25–50 лет, покупающие все – от юбок до домашней техники.
При Мартинезе компания Sears перестала пытаться торговать всем и начала концентрироваться на шести основных типах товаров и услуг – мужской, женской и детской одежде, мебели для дома, модернизации домов, обслуживании автомобилей, домашней технике и потребительской электронике. Компания упростила отчетность и административные функции управляющих и клерков, оставив им больше времени непосредственно для торговли. Начиная с 1996 года, в вознаграждении служащего стало учитываться качество обслуживания потребителей.
С появлением Мартинеза доходы выросли по сравнению с крайне тяжелым 1992 г. Вопрос состоит в том, сумеет ли компания закрепить эту тенденцию. Ее операционные расходы все еще находятся на высоком уровне по сравнению с лидерами отрасли. Исследования рынка показывают, что Sears по-прежнему привлекательна для потребителей, ищущих газонокосилки, гаечные ключи, стиральные машины и другие «тяжелые» товары – инструменты и бытовая техника дают основную реализацию. Но компания пока что зарекомендовала себя только как продавец модной женской одежды. Сможет ли Sears прорваться на этот рынок? Мартинез пытается изменить, перестроить саму организационную культуру компании. Управляющие и директора увлекались рассказами о прошлых победах и обросли громадной бюрократией, любые изменения в которой занимают много времени.
Вопросы к кейс-ситуации № 2
1. К какому типу стратегического влияния ИТ относится данная компания?
2. Какие из пяти рыночных сил оказывают наибольшее влияние на деятельность фирмы?
Какие управленческие, организационные и технологические факторы привели к неэффективности компании?
3. Какая конкурентная стратегия развития информационных технологий является наиболее подходящей для компании и почему?
4. Считаете ли Вы, что принятая программа модернизации работы универмагов решит эти проблемы? Насколько успешной она окажется с Вашей точки зрения? Почему?
5. Какие управленческие, организационные и технологические недостатки должна устранить программа?
6. Какие риски могут возникнуть в результате внедрения данной программы модернизации? Каким образом компания может себя обезопасить?
7. Какие сложности во взаимодействии информационных систем и организаций иллюстрирует ситуация в компании Sears?
Поставьте себя на место управляющего по сбыту и назовите шаги, которые Вы предприняли бы в следующем году для реализации новой стратегии компании

КЕЙС – СИТУАЦИЯ №3
Кто несет ответственность?
Компания Hooper Specialty, расположенная в Farminglon, штат Нью Мексика, является розничным торговцем промышленного оборудования. Компания в основном обслуживает нефтяные и газовые скважины. Владелец – Джой Хуппер основал свое дело в 1978 г. и за 10 лет стал крупнейшим дистрибьютером промышленного оборудования на северо-западе штата. Нефтяные и газовые скважины работают 24 часа в сутки, и каждая минута их простоя обходится дорого. Поэтому бурильщики нуждаются в быстром обеспечении запчастями и в этом смысле зависят от дилеров оборудования. Так, согласно контракту с крупнейшим потребителем, компания обязана выполнять 90% его заказов на запчасти в течение 48 часов. В результате, компания вынуждена иметь очень большие запасы разнообразных изделий.
По мере роста компании ее запасы стали громадными, и Хуппер решил, что для управления ими необходима компьютерная система. В конце 1987 года он купил у NCR систему Wakehouse Manager (Управляющая база). Программное обеспечение должно было отслеживать тысячи статей запасов, хранить в памяти текущие цены, предупреждать о низком уровне запасов, автоматически готовить накладные и даже делать ежемесячные балансы. NCR взялась обслуживать всю систему, включая оборудование и терминалы. Кроме того, на Хуппера произвели впечатления утверждения персонала NCR о том, что пакет уже прошел тестирование и хорошо работает более чем в 200 местах. NCR начала установку продукта весной 1988 г.
В сентябре компания стала использовать систему и сразу же начались сложности. Клерки обнаружили, что время реакции системы обычно составляет от 30 секунд до нескольких минут. Терминалы зависают от 20 до 30 раз в день. Система заставляла потребителей довольно долго ожидать ответа на линии. Кроме того, служащие обнаружили, что система показывает неверные цены. Например, промышленные шланги, цена за которые составляла 17 долл. за фут, фигурировали в системе по цене 30 долл. Продукции было слишком много, чтобы клерки могли знать все цены, а система работала неустойчиво, и никто не знал заранее, какая цена может оказаться неправильной. Возникали и более серьезные проблемы. Компьютер мог показать наличие в запасе 50 единиц продукции, которых на самом деле не было, или наоборот – сообщал об отсутствии продукта, когда он был на складе. И опять-таки, было невозможно предсказать, где произойдет ошибка.
В начале 1989 г. Хуппер провел шесть инвентаризаций в течение двух месяцев, и каждый раз данные компьютера отличались от реального положения дел. Потребители вынуждены были подолгу ждать ответа. Компьютерная система часто выходила из строя, и клеркам приходилось выписывать накладные вручную.
В эти тяжелые для него времена Хуппер продолжал контакты с компанией NCR. Представители NCR говорили, что его проблемы носят исключительный характер, что повсюду система работает хорошо, а причиной ошибок является отсутствие опыта у персонала.
Одна из проблем Хуппера заключалась в том, что у него было множество конкурентов и потребители могли обратиться к другим компаниям. В начале 1992 г. Хуппер обратился к фирме, специализировавшейся на учете, чтобы понять, что же происходит. Консультанты выяснили, что многие цифры в комьютеризованной главной бухгалтерской книге были пропущены – система случайным образом стирала данные. Чтобы спасти компанию, Хуппер вынужден был вложить 350000 долл. своих собственных средств.
В апреле 1993 г. крупнейший потребитель аннулировал свой контракт, что обошлось компании в 350–500 тыс.долл. ежегодно. Теперь у Хуппера не оставалось выбора. Он начал увольнять служащих, а те, кто остался, обнаружили, что их льготы по страхованию сокращены. Он также приостановил использование компьютерной системы – запасы компании были на таком низком уровне, что система была больше не нужна. Хуппер решил подать иск против NCR. В заявлении Хуппер утверждал, что его компания потеряла более 4,2 милн.долл. прибыли, используя систему NCR.
NCR. NCR была компьютерной компанией с капиталом 6 млрд., персонал которой находился в Дайтоне, штат Охио. В 1991 году компанию приобрела АТТ и переименовала в АТТ Global Information Services (Глобальное информационное обслуживание). За период 1987–1992 гг. было продано около 40 копий Warehouse Manager. Более половины этих контрактов завершились судебными исками против NCR.
Программное обеспечение системы было разработано компанией Taylor Management Systems. Сейчас эта компания не существует. В 1987 году копии программного обеспечения работали нормально более чем в 200 организаций, где использовались компьютеры фирмы Burroughs. Программное обеспечение не могло работать на компьютерах NCR без модификации. В 1986 году NCR купила у Taylor лицензию на Waterhouse Manager с условием приспособить программное обеспечение для компьютеров NCR. В апреле 1987 года систему начали устанавливать у потребителей фирмы NCR.
Сразу же возникли неприятности. В мае 1987 года компания Vogue Tyre and Rubber Co, дистрибьютор автомобильных запчастей в штате Иллинойс, выразила недовольство системой.
В течение лета и осени практически каждая распродажа системы сопровождалась жалобами на нее. Все говорили, что система работает слишком медленно. Если два пользователя пытаются обратиться к системе одновременно, все терминалы зависают. Тогда пользователи должны выключать компьютер и затем снова включать, чтобы начать работу с самого начала. Однако, когда компьютеры вновь включались, пользователи обнаруживали, что данные, которые нужно было сохранить, часто оказывались измененными.
В декабре 1987 года президент компании во Флориде, поставщик крупных строительных деталей, пожаловался, что в его бухгалтерскую книгу вводятся неверные данные из системы. Например, он сообщил, что запчасть для машины, которая обошлась компании в 114 долл. имела при продаже цену 54 цента.
Компания NCR уверяла всех своих потребителей, что их проблемы носят единичный, исключительный характер, что система повсюду работает хорошо.
В январе 1988 г. NCR временно приостановила продажу системы для того, чтобы ее инженеры убрали основные ошибки. Между NCR и Taylor начался конфликт: NCR обвиняла Taylor и ее программное обеспечение, а Taylor обвиняла оборудование NCR и ее операционную систему. Дело дошло до суда.
В мае 1988 года NCR получила два внутренних отчета, в которых указывалось, что система Warehouse Manager плохо тестирована и плохо работает в практических ситуациях. Тем не менее, в середине 1988 года продажи пакета были возобновлены. В 1992 году NCR выпустила новую версию программного обеспечения. Оно действительно была усовершенствовано, но тем не менее все еще полно ошибок. Позднее в том же году компания приостановила продажу системы.
По поводу судебных исков компания заявила (в юридическом документе), что она имела серьезные основания считать программное обеспечение компании Taylor совместимым с компьютерами NCR. Компания уладила многие иски против нее и предложила уладить их все на подобных же условиях. Однако все соглашения включали оговорки, обязывающие стороны к секретности. Публично NCR отказывается от ответственности и перекладывает недостатки системы на программное обеспечение, лицензии на которое она купила у компании Taylor Management.
Вопросы к кейс-ситуации № 3
1. Какие управленческие, технологические и организационные факторы следует учитывать в ситуации NCR–Hopper?
2. Какие из шести этических принципов применимы здесь?
3. Возьмите один из моральных показателей информационного века и опишите этические, социальные и политические аспекты изложенного случая в терминах этого показателя. Включите в свое обсуждение роль Джоя Хуппера.
4. Компания Хуппера до внедрения информационной системы была растущей и процветающей. Некоторые считают, что разработчики программного обеспечения должны нести ответственность за ее неудачи. Как Вы распределите ответственность между партнерами за упадок компании? Объясните ответ.
Если бы Вы были менеджером компании Хуппер, что бы Вы сделали, чтобы избежать описанных выше проблем? Что должна была сделать компания NCR?

КЕЙС – СИТУАЦИЯ №4
Компания Goodyear автоматизирует свои продажи.
Компания Goodyear Tire and Rubber Co. производит шины и резиновые изделия для автомобилей и для предприятий тяжелого машиностроения; она продает свои продукты по всему миру. В 1991 году компания обладала 14% мирового рынка шин, однако у нее были большие долги и она быстро теряла деньги. В июне Стенли С. Голт стал главным экономистом Goodyear. Он перешел туда с должности главного экономиста фирмы Rubbermaid, а до этого был первым вице-президентом компании Дженерал Электрик. Во времена управления Rubbermaid он превратил компанию из малоизвестного производителя чистящих средств для дома в крупного 3-мллиардного производителя 4000 различных продуктов. Имея за плечами такие достижения, он получил приглашение в Goodyear.
В конце 1994 года компания Gooyear владела 16% мирового рынка шин. Реализация продукции росла с темпом 4,2% в год по сравнению со средним в отрасли 2,5%.
Голт энергично взялся за преобразования в компании, работая сразу в нескольких направлениях. Он быстро продал бизнес, сделав компанию узко специализированной, произвел жесткое сокращение персонала, стимулировал разработку новых продуктов и расширил продажи, изменив политику их распределения. Он также выпустил новые акции компании, что помогло к 1993 году существенно снизить долги. Более того, он не только вернул рентабельность компании, но в тот год ее прибыль в размере 388 млн. долл. превышала прибыль всех других производителей шин вместе взятых.
Главной реформой, которую произвел Голт, были изменения в каналах распределения. Компания всегда продавала свою продукцию исключительно через независимых дилеров, многие из которых торговали только ее продуктами. В 1992 году Голт привлек к продаже шин также крупных розничных торговцев, начав с Sears, Roebuck and Co, крупнейшего розничного торговца шинами в США. В последующие годы шины стали распространять и через Wal-Mart Stores, самую крупную компанию по розничной торговле в США, и через Discount Tire – крупнейшую систему магазинов, торгующих шинами по сниженным ценам.
Неудивительно, что такие преобразования были встречены в штыки независимыми дилерами. В 1995 году компания произвела крупные изменения в организации своих продаж. Этому предшествовал проект автоматизации торговли, реализованный несколькими годами раньше.
Широкий интерес к автоматизации торговли в 90-е годы был повсеместным. Это было вызвано, прежде всего, значительными технологическими усовершенствованиями процесса. Сюда относятся легкие переносные компьютеры с мультимедийными возможностями и графическим пользовательским интерфейсом, локальные и широкие сети и, как результат, интеграция баз данных всех подразделений предприятия. Распространенность таких инструментов четвертого поколения, как таблицы и текстовые процессоры, расширение использования электронной почты, позволили легко и более продуктивно использовать системы автоматизированной торговли.
Но основное преимущество заключается в том, что эти усовершенствования увеличивают продуктивность персонала. Раньше многие менеджеры, кроме занятий самой торговлей, тратили значительное время на работу с базами данных и на телефонные переговоры. Исследования показали, что торговцы дизельными двигателями и другим тяжелым оборудованием часто тратили полный рабочий день на сбор данных, прежде чем заняться собственно работой по продаже. В результате, средняя стоимость одной продажи дошла до 250 долл., в то время как в 1975 году она составляла 80 долл.
Эффективность можно повысить различными способами. Во-первых, системы автоматизированной торговли помогают персоналу выбрать наилучшего покупателя. Более того, используя такую систему, продавец может быстро загрузить в компьютер покупателя все последние данные, необходимые для переговоров. Кроме информации о потребителе и продукте компьютер дает данные о производстве, формах заказа, ценах, электронном календаре и другие необходимые сведения. Система позволяет пользоваться текстовым редактором, готовить отчеты и иметь доступ к электронной почте. Исследования также показывают, что средний коммивояжер обычно тратит 9-11 минут в день на бумажные подсчеты по одному счету, и здесь существуют возможности для экономии, если использовать программное обеспечение и переносной компьютер.
Так, используя автоматизированную систему торговли, персонал избавляется от необходимости готовить описание продукта, считать заказы, что устраняет ошибки и сохраняет больше времени для основной работы. Многие системы дают возможность передавать заказы в организацию электронным путем.
Однако внедрение автоматизированных систем порождает и некоторые проблемы. Во-первых, исследования показывают, что разработка новой системы обходится в 7500–15000 долл. на одного работника. При эксплуатации стоимость системы в пересчете на одного работника составляет от 2500 до 3500 долл. в год. Поэтому нововведение может стоить компании миллионы долларов. Более того, если фирма устанавливает систему без перестройки процессов продаж и исполнения других функций, то выгоды, которые можно получить при использовании новой, дорогой системы, будут минимальны. Экономия времени на одной продаже автоматически не ведет к увеличению числа продаж. Другая проблема заключается в том, что использование системы высшим персоналом часто оборачивается неудачами. Человек, занимающий пост руководителя, должен обладать развитым индивидуализмом, хорошей памятью и квалифицированными людьми. Поэтому многие отказываются от идеи, что использование переносных компьютеров может помочь им.
Североамериканское отделение компании Goodyears имеет торговый персонал в количестве более 500 человек и ведет операции по всем Соединенным Штатам. Проект автоматизации торговли был запущен в начале 1992 года. Основная цель проекта состояла в повышении эффективности маркетинга и реализации и в расширении отношений с потребителями (особенно с независимыми дилерами). Управление считало, что торговый персонал тратит слишком много времени на переезды между своим домом, офисом и потребителями. Пересылка документов осуществлялась посредством обычной почты, факса и ночных доставок. Управляющие отделениями редко имели возможность поговорить с персоналом – отделение охватывало пять поясов времени, и поэтому контактировать трудно. Прежняя система отслеживала заказы и поставки, обращаясь к головной машине, работающей с приложениями, написанными на Коболе. Она была плохо приспособлена для подготовки отчетов и проведения анализа, как и другие старые системы, базирующиеся на головных машинах. Более того, не было хранилища данных о потребителях – когда торговый работник выезжал к заказчику, он должен был брать все необходимые данные с собой. Компания хотела улучшить обслуживание потребителей. Управляющие надеялись, что система поддержит реализацию продукции во всех аспектах, начиная с рекламы, анализа деловых тенденций и кончая информацией о конкретных ситуациях. Руководство хотело, чтобы система была интегрирована с технологией.
Компания оснастила персонал переносными компьютерами, факс-модемами и прикладным программным обеспечением и программным обеспечением для коммуникаций.
Используя новую систему, персонал мог по утрам загружать данные из головной машины на свои переносные компьютеры, и, таким образом, у него не было необходимости обращаться к ней в течение дня. Вечером персонал передавал данные на головную машину (заказы, отчеты о контактах с потребителями) по электронной почте. Персонал мог передавать почту нужным потребителям, хранить мелкие, но полезные данные о дилерах компании, анализировать данные об изменениях спроса и об отдельных потребителях. Система производила поиск в базе данных по ключевым словам, позволяла персоналу в одном регионе узнавать, что происходит в других. Она также непосредственно обеспечивает потребителя информацией, допуская диалоговый режим получения данных о себе. Ее возможности много шире, чем у простого набора переносных компьютеров. Среднее звено управления, используя систему, могло общаться с 26 торговыми конторами и управлением корпорации.
Управление считает, что инвестиции были оправданы, хотя их невозможно оценить количественно.

Вопросы к кейс-ситуации № 4
1. С какими проблемами столкнулась компания Goodyear, и какую стратегию выбрала для решения этих проблем?
Насколько новая система автоматизации торговли соответствовала выбранной стратегии?
2. Какие управленческие организационные и технологические вопросы нужно было решить с помощью системы автоматизированной торговли?

Комментарии: 4 кейс ситуации с ответами на вопросы. Краткие ответы на вопросы после кейса.

Размер файла: 60,4 Кбайт
Фаил: