Система сбалансированных показателей. Контрольная работа. Кейс 1

Кейс 1 (оператор сотовой связи)

Активное внедрение в России сотовой связи началось в 1991 году, но только в 1993 году «Концепцией программы Российской Федерации в области связи» были определены принципы вхождения мобильных сетей в Единую сеть связи России и условия их работы на российском рынке услуг связи. Этому предшествовало принятие в 1992 году стандартов сотовых систем NMT-450 и GSM-900 в качестве федеральных.

Услуги мобильной связи на территории Российской Федерации оказывают три крупнейших оператора и несколько десятков менее крупных региональных телекоммуникационных операторов, работающих в различных стандартах сотовой связи: GSM, TDMA, NMT 450, CDMA.

Компания «МСОТ» является одним из крупнейших операторов сотовой связи в России.

Основным источником доходов компании и ее филиалов является выручка от реализации следующих услуг:

· услуги сотовой радиотелефонной связи;

· предоставление в аренду каналов связи;

· предоставление услуг местной и международной телефонной связи;

· предоставление услуг телематических служб;

· предоставление мобильного доступа в интернет;

· осуществление видов работ по перечню к строительной лицензии.

Основными покупателями услуг сотовой связи являются физические и юридические лица Российской Федерации, иностранные организации и физические лица.

Миссия компании: построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий потенциал на работе и дома.

Стратегическая линия: уверенность в достижении целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.

Основной целью компании является сохранение позиции одного из лидирующих национальных операторов сотовой связи в России и странах СНГ как с точки зрения количества абонентов, так и качества предоставляемых услуг и географии работы. В то же время контроль издержек и сбалансированная политика инвестиций постоянно находятся в центре внимания руководства компании.

Для достижения этой цели приоритетными задачами являются:

1. Дальнейшее повышение качества обслуживания абонентов.

2. Расширение и развитие сети компании.

3. Развитие новых услуг.

4. Повышение квалификации персонала.

5. Внедрение стратегии управления брендом.

В рамках классической модели ССП, состоящей из четырех составляющих: «финансы», «клиенты», «внутренние бизнес-процессы» и «обучение и развитие», для каждой из них были разработаны стратегические цели в соответствии с миссией компании и задачами, сформулированными выше. Результат представлен в таблице 1.



Таблица 1 – Стратегические цели оператора сотовой связи


Составляющая ССП

Стратегическая цель


Финансы

Увеличение стоимости компании




Увеличение прибыли




Увеличение выручки




Снижение затрат




Рост стоимости активов


Клиенты

Сохранение лидерства по количеству абонентов




Сохранение клиентской базы




Увеличение удовлетворенности абонентов




Привлечение новых абонентов




Расширение ассортимента услуг




Укрепление имиджа (репутации) компании


Внутренние бизнес-процессы

Оптимизация процесса выполнения заказа




Доступность в любое время и в любом месте




Развитие и продвижение online-услуг




Оптимизация структуры затрат




Оптимизация работы call-центров




Повышение эффективности рекламы




Повышение качества обслуживания абонентов




Повышение качества работы сети


Обучение и развитие

Развитие IT-систем




Расширение географии




Развитие новых услуг/технологий




Повышение квалификации персонала




Повышение удовлетворенности персонала




Использование современного оборудования




После того, как были установлены стратегические цели для каждой составляющей сбалансированной системы показателей, необходимо установить причинно-следственные связи между ними, строится стратегическая карта.

После того, как стратегическая карта полностью сформирована, для каждой стратегической цели необходимо выбрать показатели, которые наиболее точно описывали бы ее (KPI), таблица 2.



Таблица 2 – Показатели для стратегических целей


Составляющая ССП

Стратегическая цель

Показатель (KPI)


Финансы

Увеличение стоимости компании






Увеличение прибыли

Рентабельность продаж (ROS), %




Увеличение выручки






Снижение затрат






Рост стоимости активов




Клиенты

Сохранение лидерства по количеству абонентов






Сохранение клиентской базы






Увеличение удовлетворенности абонентов






Привлечение новых абонентов






Расширение ассортимента услуг






Укрепление имиджа (репутации) компании

Индекс узнаваемости торговой марки, %


Внутренние бизнес-процессы

Оптимизация процесса выполнения заказа






Доступность в любое время и в любом месте






Развитие и продвижение online-услуг

Процент услуг, подключенных через ИССА, АССА, %




Оптимизация работы call-центров






Повышение эффективности рекламы






Окончание таблицы 2


Составляющая ССП

Стратегическая цель

Показатель (KPI)




Повышение качества

обслуживания абонентов






Повышение качества работы сети




Обучение и развитие

Развитие IT-систем

Процент затрат на IT-системы в общем объеме затрат, %





Расширение географии







Развитие новых услуг







Повышение квалификации персонала







Повышение удовлетворенности персонала







Использование современного оборудования







Ниже представлено описание показателей, приведенных в таблице 2.

Рентабельность продаж (ROS) - показатель, характеризующий эффективность продаж, определяется как отношение операционной прибыли к выручке компании за этот же период, выраженное в процентах.



, (1)

где ROS – рентабельность продаж, %;

Поп – операционная прибыль компании, млн. долл.;

В – выручка компании за тот же период, млн. долл..



Индекс узнаваемости торговой марки – показатель основывается на результатах опроса населения относительно узнаваемости сотового оператора. Данный показатель рассчитывается как отношение числа ответов, в которых была упомянута торговая марка «МСОТ», к общему числу ответов, выраженное в процентах.

Процент услуг, подключенных через ИССА (Интернет-Система Сервиса Абонента) и АССА (Автоматическая Служба Сервиса Абонента) рассчитывается как отношение количества услуг, подключенных через ИССА/АССА, к общему количеству подключенных услуг, выраженное в процентах.

Процент затрат на IT-системы в общем объеме затрат – затраты, направленные на внедрение и усовершенствование информационных систем. Они определяются как отношение затрат на IT-системы к общим затратам, выраженное в процентах.



Задание на контрольную работу

1 На основании приведенных данных (таблица 1) постройте

стратегическую карту с указанием взаимосвязей между стратегическими

целями. Приведите обоснование принимаемых Вами решений.

2 Продолжите приведенный (таблица 2) перечень KPI, чтобы для каждой

составляющей ССП было не менее трех показателей. Приведите обоснование и описание предложенных Вами показателей.

При разработке KPI (особенно для клиентской составляющей) следует предварительно провести анализ удовлетворенности клиентов любой выбранной самостоятельно сотовой компанией, воспользовавшись методом SERVQUAL (Приложение к разделу 2). Число опрошенных клиентов (потребителей) должно быть не менее 10.

Уважаемый слушатель, дистанционного обучения,
Оценена Ваша работа по предмету: Система сбалансированных показателей
Вид работы: Контрольная работа 1
Оценка:Зачет
Дата оценки: 26.10.2016
Рецензия:Уважаемый,

Булышкина Анастасия Валерьевна