Критический анализ. Управленческая проблема.

Критический анализ
Производственная компания Malard
Компания mallard Manufacturing выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Почти 1400 работников компании производят стандартные регулирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Однако, как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы. Инновации в электричестве, металлургии и теории управления рабочими потоками требуют внедрения новых продуктов каждые год-два. А новинки вызывают конфликты и разногласия между отделами компании.
Рассмотрим процесс внедрения модели клапана «CV305». Как обычно, исследовательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинг – за реализацию продукции.
По мнению руководителей отделов, работу над «CV305» следует вести параллельно, а не последовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытные образцы, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчика о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан соответствовал имеющему оборудованию и был эффективен с точки зрения производственных расходов; они хотят ускорить разработку окончательных планов чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с другой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию.
Но в реальной действительности исследовательский и конструкторский отделы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. М.Крандел исполнительный вице-президент компании, придерживается жесткого стиля управления. Руководители отделов обязаны согласовывать с ней все важные решения, однако в случае с «CV305» ей не удается удержать ситуацию под контролем. Круг её полномочий на столько велик, что М.Крандел просто не имеет возможности контролировать все этапы разработки «CV305» . 1 ноября М.Крандел получила служебную записку от начальника отдела по маркетинга. В ней, в частности говорилось:
«CV305» должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства. Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают, чтобы наши постоянные клиенты «созрели» для обращения к конкурентам. «CV305» необходимо запустить в производство не более чем через 30 дней.
Вопросы
1. Как вы оцениваете соотношение между горизонтальной и вертикальной структурами в компании Malard? Насколько целесообразна система, когда руководители отделов по любому вопросу обращаются за помощью к исполнительному вице-президенту, а не друг к другу?
2. Будь вы на месте вице-президента Malard, как бы вы разрешили эту проблему? Что следует предпринять для того, чтобы начать производство «CV305» в течении 30 дней?
3. Какие структурные изменения позволят снять проблемы, связанные с будущими разработками новых товаров?
Критический анализ
Тихая революция в Kimbel’s
Фрэнсис Паттерсон читал о происходящей в свере розничной торговли, а точнее в универмагах, тихой революции. В Bloomingdale’s, Bergdorf Goodman и других сетях магазинов в качестве мотивации продавцов используется комиссионное вознаграждение. В Bergdorf, например, высококлассный продавец женской одежды может зарабатывать почти $250тыс в год.
Ф.Паттерсон решил внедрить нечто подобное в Kimbel’s, региональной сети престижных универмагов со штаб-квартирой в Сент-Луисе. Вообще говоря, в Kimbel’s комиссионное вознаграждение давно и успешно практикуется в отделах электроники и бытовой техники. Ф.Паттерсон надеется, что внедрение такой системы в масштабе всего магазина будет привлекать в компанию лучших продавцов, увеличит мотивацию, позволит работникам зарабатывать больше денег. Например, при старой системе продавец отдела женской одежды получал за год около $18тыс (почасовая оплата плюс 0.5% комиссионных от продаж в $500тыс). При новой системе оплаты доход продавца должен составить $35тыс-7% комиссионных от того же объема продаж. В качестве эксперимента новая система уже применяется в двух магазинах Kimbel’s. Ф.Паттерсон планирует закончить полномасштабное внедрение в течении шести месяцев.        
Джим Санторе, сотрудник салона мужской обуви, с энтузиазмом воспринимает перемены в системе оплаты. Его недельный заработок увеличился в среднем на $150. Однако в отделе женского белья настроения гораздо более минорные. В условиях общего падения спроса поставленная цель по объему продаж труднодостижима, но обязательна для того, чтобы заработать хотя бы прежние деньги. Даже в сезон новогодних праздников доходы многих работников снизились на 8%.  
Ф.Паттерсон внимательно следит за колебаниями доходов продавцов. Ему начинает казаться, что в отделах с относительно дешевыми товарами комиссионная система оплаты отнюдь не так эффективна, как в отделах, торгующих дорогостоящей техникой. Кроме того, проблема заключается в следующем: сможет ли фирма сделать своих продавцов более ориентированными на покупателя, если они получают только комиссионные. Возможно, продавцам не захочется заниматься жалобами, возвратами, мыть прилавки – ведь им необходимо обслуживать покупателей. Более того внедрение новой системы только в одном магазине обходится компании почти в $1млн: необходимы образовательные программы, новые компьютерные системы, увеличивается объем фонда з\п труда, наконец. И если окажется, что все предпринятые меры негативно отражаются на уровне обслуживания покупателей, можно считать, что усилия себя не оправдывают.
Вопросы:
1. На каких теориях мотивации основано переключение с почасовой оплаты на систему комиссионных?
2. Удовлетворяются ли при новой системе потребности высших уровней?
3. Как покупатель, как бы вы отнеслись к необходимости совершать покупки в магазине, з\п продавцов которого определяется исключительно показателями индивидуальных продаж?
Управленческая проблема
Лен Хенкельман отработал в компании Sandstorm Products (производство красок и шпаклевок) 13 лет, но сегодня он подумал об уходе. Когда то Лео начинал с низшей должности простого агента по доставке, но сегодня он работает оператором, отвечает за смешивание красок. За годы работы у него накопилось достаточно знаний и опыта, чтобы самому придумывать способы улучшения составов красок. Но в лаборатории все его предложения упорно игнорируются. «Ощущение такое, что ты пашешь как лошадь, - говорит Л.Хенкельман. – Главное – спину иметь посильнее, а мозги ни к чему». Ни Лео, ни большинство его коллег не имеют возможности повлиять на процесс производства. У Л.Хенкельмана просто опускаются руки. Работа не представляет для него никакого интереса, он просто отбывает положенные часы, чтобы вечером вновь вернуться к бутылке. Менеджменту прекрасно известна сложившаяся на заводе ситуация, хотя бы потому, что из Sandstorm «утекают» последние деньги. Три года из последних пяти лет компания несет убытки. Необходимо что-то изменить, иначе Sandstorm грозит разорение.
Вопрос
Что вы могли бы посоветовать президенту Sandstorm Product, чтобы мотивировать к труду таких работников, как Лео Хенкельман? Возможна ли вообще заинтересованность сотрудников в высоких результатах, если они заняты простым монотонным трудом?
Что вы могли бы посоветовать президенту Sandstorm Product, чтобы мотивировать к труду таких работников, как Лео Хенкельман? Возможна ли заинтересованность сотрудников в высоких результатах, если они заняты простым монотонным трудом?