Case Gardnov Ltd.

Case-study “Gardnov Limited”
 Ричард Бут обеспокоен. По прошествии месяца испытательного срока в должности Управляющего отделом продаж в Gardnov Ltd., дела в компании обстояли не так хорошо, как он ожидал. Он начал действовать с большим оптимизмом и энтузиазмом, полагаясь на свой опыт и логичный и позитивный подход к делу. Именно они позволили Ричарду стать претендентом № 1 на новый пост, хотя он ранее не работал в компании с подобным типом товаров. Его прошлый опыт был связан с продукцией в более «агрессивных» областях – стеклопакеты и страхование домов.
 Gardnov Ltd. была учреждена десять лет назад как поставщик садового инвентаря в структуры розничной торговли. У Gardnov Ltd. имеется в наличии большой выбор садовых инструментов, включая насосы и продукты для обслуживания прудов, наборы для барбекью и садовую мебель. На всю продукцию Gardnov Ltd. наносится фирменный садовый орнамент, разработанный дизайнерами компании, причем наиболее популярной продукцией является партия садовых гномов, которые похожи на известных политических деятелей. Компания предлагает большинство из ведущих фирменных продуктов, производимых в Великобритании, а также брэнды основных иностранных производителей в этой области. Все эти продукты включены в ежегодный каталог компании, который рассылается по садовым центрам и точкам розничной торговли по всей стране, независимо от того, являются ли они сейчас или нет заказчиками компании.
 Хотя розничные заказчики могут размещать заказ непосредственно по каталогу (и часть из них это делает), около 90 % всех продаж поступает от торговых представителей компании, численность которых составляет шесть человек (все мужчины), которые охватывают всю территорию Великобритании на региональной основе. Каждому торговому представителю выплачивается базовая заработная плата, средний размер которой в 1999 году составил 21000 ф.ст., с колебаниями от 16500 до 27300 ф.ст. Позиция торгового представителя в этом диапазоне зависит от его возраста и того времени, которое он проработал в компании. Каждому представителю предоставляется служебный автомобиль среднего класса, оплачиваются расходы на топливо, а также выделяются небольшие суммы на скромные развлечения.
 Ричард Бут проработал, занимаясь продажами, около двадцати лет и ранее был региональным менеджером по продажам в компании ведущего производителя стеклопакетов и страхования домов. Надеясь с успехом пройти испытательный срок в Gardnov Ltd. (менеджер по продажам которой пошел на пенсию), Бут решил, что первые четыре недели будет наблюдать за работой торговых представителей, сопровождая их при посещении заказчиков и общаясь с этими заказчиками. Он полагал, что такой подход позволит ему получить обоснованный материал, на основе которого он сможет оценить текущую ситуацию, а затем предложить план стратегических продаж на будущее.
 То, что Бут наблюдал во время этих четырех недель, его встревожило. Торговые представители компании действовали словно в летаргическом сне. Ричард был склонен считать, что причиной этого была нехватка мотивации. Хотя за последние десять лет объем продаж ежегодно возрастал в среднем на 5 %, общий рынок, как Бут выяснил из данных рыночного исследования, рос с годовым темпом свыше 10 %.
 Но больше всего его обеспокоило следующее. Каждому торговому представителю выделялся отдельный регион. В каждом из этих регионов предшественник Бута разделил заказчиков на три категории: A, B и C в соответствии с их потенциалом покупок. В категорию A входили основные заказчики, которых следовало посещать еженедельно. Заказчиков категории B следовало посещать один раз в две недели, а категории C – раз в месяц. Каждому торговому представителю ставились целевые показатели по выявлению новых заказчиков в регионе.
 Бут установил, что за последние два года фактически торговые представители регулярно посещали только заказчиков категории A, в то время как заказчики категории B навещались приблизительно раз в шесть недель, заказчики категории C практически игнорировались. Кроме того, за последние четыре месяца не появился ни один новый заказчик.
 Что еще хуже, от многих, даже самых регулярно посещаемых заказчиков Бут узнал, что торговые представители Gardnov Ltd. не отличались дружелюбием общения. Они действовали скорее как простые приемщики заказов, вместо того, чтобы убеждать их разместить заказ. Кроме того, большая доля заказчиков, которых навестил Бут, отметили, что торговые представители Gardnov Ltd. часто не могут ответить на многие вопросы о продукции, указанной в каталоге. Торговых представителей мало интересуют заказчики, и такой же небольшой энтузиазм они демонстрируют в отношении продаваемых ими продуктов. Казалось, что их основная цель – свести к минимуму время, проведенное с заказчиком, даже тогда, когда визит был в целом для них полезен.
 Бут знал, что все шесть торговых представителей были опытными работниками и в среднем проработали в компании около пяти лет, а точнее, от двух до двенадцати лет, и это в отрасли, где средняя продолжительность работы торговых представителей составляет только три года. Он не был уверен, что проблема заключается в этом, но знал, что потребуется немедленные шаги, чтобы повысить показатели работы торговых представителей.
 Однако проблема заключалась и в том, что он не хотел начинать свою карьеру в Gardnov Ltd. с конфликта с торговыми представителями, предпочитая повысить их мотивацию, а за счет этого и объем продаж. Он надеялся, что сможет добиться от них сотрудничества и доверия, а кроме того, хотел доказать, что может исправить текущую ситуацию.
ВОПРОСЫ по КЕЙСУ:
1. Подробно проанализируйте сложившуюся ситуацию с позиций Ричарда Бута:
а) какие шаги потребуются Ричарду Буту, чтобы подробнее исследовать проблемы, выявленные им на первом этапе, и в то же время добиться сотрудничества со стороны торговых представителей? В Вашем ответе укажите, какая информация потребуется для этого Буту? Как Вы предлагаете собрать и проверить эту информацию?
б) каковы недостатки действующего в компании вознаграждения только на основе заработной платы? Какую рекомендацию Вы дали бы Буту по поводу разработки и внедрения новой системы вознаграждения торговых представителей?
в) опишите (нарисуйте) ситуационную картину с расстановкой проблем по приоритетности их решения.

2. Смоделируйте некое «желательное» состояние, которое Вам (вместе с Ричардом Бутом) следует достичь, чтобы должность Управляющего отделом продаж гарантированно досталась именно Вам (Р.Буту). Какие методы осуществления руководства отделом продаж в сложившейся ситуации Вы бы предпочли, окажись Вы на месте Ричарда Бута?
3. Составьте план действий на предстоящий период с указанием сроков и ориентировочной ответственностью исполнителей.

Полное решение с оценкой отлично.