Управление организационными изменениями

1. Изменения:

обязательно происходит во всех организациях без исключения
стали проводится в организациях только в конце 20 века
должны происходить только в кризисных организациях
не требуются в динамично развивающихся, конкурентоспособных организациях

2. Цель изменений:

сократить персонал
устранить недостатки во внутренней среде организации
изменить выпускаемые продукты и структуру
устранить слабые стороны организации
устранить слабые стороны организации, укрепить сильные стороны организации, адаптировать организацию к изменению внешней среды

3. Для проведения изменений в организации требуется:

желание руководства
наличие проблем
наличие проблем, ресурсов, готовность персонала и руководства
отсутствие сопротивления изменениям

4. Основные уровни организационных изменений:

индивидуальный, групповой, системный
внешний и внутренний
логический, социологический, психологический
закрытый и открытый

5. Основные формы сопротивления изменениям:

слухи, утаивание информации
открытая, закрытая
сопротивление подчиненных, сопротивление руководителей
забастовки, увольнения, неподчинение

6. Основные методы снижения сопротивления изменениям

материальное и моральное стимулирование
информирование и общение; участие и вовлечение; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляция и кооптация; явное и неявное принуждение
издание приказов, распоряжений
увольнение, понижение по должности

7. Сопротивление изменениям:

вызывается субъективными причинами
свойственно консерваторам и колеблющимся
результат плохого менеджмента
всегда сопутствуют любым изменениям
выражает негативное отношение подчиненных к руководителю

8. Аналитическая стратегия организационных изменений используется:

при необходимости поддержки получателей изменений, ожидаемом сильном сопротивлении
при недостатке информации, власти и полномочий у агентов изменений, ожидаемом сильном сопротивлении
при необходимости поддержки заинтересованных сторон, ожидаемом сильном сопротивлении
при решении технических проблем
в кризисных ситуациях, жестких условиях

9. Директивная стратегия организационных изменений используется:

при недостатке информации, власти и полномочий у агентов изменений, ожидаемом сильном сопротивлении
при необходимости поддержки получателей изменений, ожидаемом сильном сопротивлении
при необходимости поддержки заинтересованных сторон, ожидаемом сильном сопротивлении
в кризисных ситуациях, жестких условиях
при решении технических проблем

10. Модели процесса организационных изменений:

противоречат друг другу
должны одновременно использоваться при проведении изменений
могут иметь разное количество этапов

11. Вторая стадия жизненного цикла организации – это:

упадок
юность
младенчество
бюрократизация
аристократизм



12. Модель изменений "размораживание - действие - замораживание" предложена:

Коттером
Грейнером
Мильнером
Левином

13. Модель К. Левина "Анализ поля сил":

описывает факторы, поддерживающие и сдерживающие изменения
описывает текущее состояние и основные направления изменений
показывает взаимосвязь между подсистемами организации и влияние изменений в конкретной области на необходимость сопутствующих изменений в других областях
описывает основные этапы проведения изменений

14. Проекты организационных изменений имеют:

высокую степень риска и неопределенности
среднюю степень риска и неопределённости
низкую степень риска и неопределённости

15. Агент изменений – это:

представитель фирмы, оказывающей услуги по проведению изменений
человек или группа, которые разными способами стимулируют проведение изменений
человек или группа, отвечающая за проведение изменений

16. Выбор методов осуществляется:

исходя из особенностей организации
консультантами
произвольно
с учётом набора факторов

17. Какой метод не используется при проведении контроля:

график Ганта
плановые документы организации
материальная стимуляция
анализ отчётности организации

18. Процесс контроля:

имеет дискретный характер
произвольный характер
имеет циклический характер

19. Результативность организационных изменений измеряется

качественными показателями
количественными и качественными показателями
количественными показателями
результативность рассчитать невозможно

20. Результативность организационных изменений рассчитывается

на промежуточных этапах и после завершения проекта
на промежуточных этапах проекта изменений
результативность рассчитать невозможно
после завершения проекта изменений

2024, ММА, 6 семестр