Кейс. Разработка системы принятия стратегических решений для предприятий малого и среднего бизнеса Профиль

Кейс. Разработка системы принятия стратегических решений для предприятий малого и среднего бизнеса
Введение
Настоящий кейс подготовлен с целью оценки уровня знаний и навыков слушателей в части проведения стратегического анализа и умения применять эти навыки к практической ситуации.
Все названия, имена собственные, описанные ситуации являются вымышленными. Если Вы отметили, какое либо совпадение, то такое совпадение является случайным.
Кейс включает описание компании, ситуации, теоретические предпосылки, общую идею решения и требования к решению кейса. Следует иметь ввиду, что далеко не вся информация? изложенная в кейсе? требуется для его решения. Кроме того, для решения кейса может понадобиться информация, не изложенная в кейсе, но имеющаяся в материалах программы МВА Start. Какую информацию использовать решать Вам.
Компания
Компания ООО «Профиль» была создана в 2006 году в городе Екатеринбурге. Компания начинала свое развитие с рекрутинговых услуг. Позже было организовано направление по переподготовке и повышению квалификации среднего управленческого персонала. Общая численность на конец 2007 года составляла 35 человек. До начала кризиса в 2008 году компания пребывала в состоянии активного роста: изучался региональный рынок, анализировался опыт работы уже состоявшихся консалтинговых фирм. С наступлением кризиса спрос на услуги, которые оказывала компания, существенно снизился. Такое развитие ситуации явилось для компании (как, впрочем, и для многих предприятий в стране) полной неожиданностью. Компании пришлось принимать срочные меры, направленные на выживание: введение режима экономии, сокращение персонала. Объем работ упал на 50%, примерно пропорционально сократилась численность персонала. Анализ цепочки создания ценности, а так же анализ факторов по модели Мак-Кинси (7С), в ООО «Профиль» на начало 2009 года приведены ниже.
Анализ цепочки ценности
Факторы влияния, балл (-5,+5) Качественная характеристика состояния фактора
Основная деятельность
Сбор информации, подготовка рабочих материалов. (+3) Тщательное изучение требований заказчика по оказываемой услуге, качественная подготовка рабочих и итоговых материалов. Недостаточно активное использование современных информационных технологий.
Продвижение услуг на рынке. (0) Отсутствие продуманной стратегии продвижения услуг на рынке. Спонтанность рекламных акций. Несоответствие рекламных усилий специфике оказываемых услуг.
Обслуживание клиента, гарантии. (+5) Работа с клиентами проводится предельно внимательно. Все заказы отрабатываются с высоким качеством и в срок. По предоставляемым услугам действуют гарантии: если по вине компании качество услуги оказывается неудовлетворительным, то компания исправляет допущенные ошибки в кратчайшие сроки и за свой счет.
Вспомогательная деятельность
Информационно-методическое обеспечение. (+5) Сотрудники могут пользоваться справочными материалами Интернет, справочными системами «Консультант Плюс» и «Гарант», получать консультации юриста, являющегося штатным сотрудником компании. В организации выписывается ряд периодических изданий справочно-методического характера.
Организационно-техническая подготовка оказания услуги. (+4) Рабочие места сотрудников оборудованы компьютерами. Из средств связи доступны телефон, факс, электронная почта, скайп, передача отсканированных материалов. Для проведения переговоров оборудовано специальное помещение.
Кадровое обеспечение. (+4) Все сотрудники имеют опыт работы не менее 2-х лет и высокую квалификацию. Полностью справляются с поступающим объемом заказов. Имея обширную базу соискателей, компания не испытывает затруднений при поиске новых сотрудников.
Анализ факторов по модели Мак-Кинси (7С).
Факторы влияния, балл (-5,+5) Качественная характеристика состояния фактора
Структура (+5) Любая рассматриваемая услуга (повышение квалификации, аудит и арбитражное управление, дистанционный бухучет и т.п.) в окончательном виде вписывается в общую структуру компании в виде отдельного сектора, непосредственное руководство которым осуществляет его начальник. Начальник сектора находится в прямом подчинении директора компании. Горизонтальные связи: по методическому обеспечению в пределах сектора и во взаимодействии с юридической службой, по персоналу – с отделом кадров, по хозяйственным вопросам – с начальником АХО.
Системы и процедуры (+5) В компании существует отлаженный порядок взаимодействия подразделений и сотрудников, базирующийся на принципе субординации. Функции основных и вспомогательных подразделений определены и разграничены. Для всех сотрудников прописаны инструкции и должностные обязанности, за исполнением которых следит служба отдела кадров и которые строго соблюдаются.
Состав персонала (+3) У компании нет в штате практических специалистов, необходимых для освоения любого из новых видов услуг, но прием на работу требуемого специалиста не является проблемой для компании. Все подразделения, с которыми необходимо будет взаимодействовать вновь создаваемому сектору (основные и вспомогательные), укомплектованы квалифицированным персоналом, способным поддержать функционирование вновь создаваемого сектора.
Сумма навыков (+4) Сотрудники компании и, в первую очередь, руководители подразделений являются грамотными, опытными и ориентированными на освоение новых знаний специалистами. Сотрудники привержены интересам компании, активно поддерживают изменения, проводимые руководством.

Ситуация
Возвращаясь мысленно к событиям кризиса, руководство компании приходит к выводу, что основной причиной провала в работе во время кризиса явилось то, что компания оказалась не подготовленной к быстрому изменению рыночной ситуации. Директор компании Екатерина Железнова считает, что «если бы мы тогда наблюдали за развитием ситуации на мировом и местном рынке и задумывались о том, что наша страна тоже вращается в орбите мировых экономических процессов, что рано или поздно кризисные явления дойдут и до нас, то можно было бы «сработать на опережение» и пройти кризисные явления с меньшими потерями. Действительно, некоторые консалтинговые компании прошли пик кризиса весьма успешно и даже сумели несколько укрепить свои позиции. Это оказалось возможным за счет того, что набор услуг этих компаний на тот момент в большей степени соответствовал запросам консалтингового рынка в состоянии рецессии. Что это за услуги? – Аудит, банкротства, внешнее управление, услуги из разряда антикризисного управления, управленческого и организационного консультирования, переподготовка кадров по ряду специальностей и тому подобное. Мы этого не имели.
Таким образом, кризис позволил нам сделать два важных вывода:
• чтобы ситуация на быстро меняющемся рынке не застала врасплох, необходимо ее постоянно отслеживать – проводить мониторинг действующего окружения. Ситуация на рынке и сейчас очень быстро меняется. Это происходит как в связи с выходом из рецессии, так и в связи с мировыми процессами интеграции, переориентацией экономики страны на высокотехнологичное производство, центробежными процессами распространения капиталов из центра на периферию и многими другими процессами как локального, так и глобального характера;
• не бывает совершенно плохих условий для развития бизнеса. Провалы в работе компании связаны не столько с плохими условиями, сколько с нашими упущениями и просчетами в оценке перспективного направления развития и собственного ресурсного потенциала».
Екатерина Железнова считает так же, что можно предположить, что в менее экстремальных ситуациях, чем кризис, но тоже с быстрыми изменениями внешнего окружения, будут эффективно работать методы и приемы, которые помогают преодолеть кризисные явления. Екатерина «заболела» идеей проактивной организации. «Проактивная компания способна изучать себя и окружающую среду и изменяться, используя эти знания, чтобы обеспечить упреждающее развитие по отношению к динамике потребностей потребителей и вызовам конкурентов на основе баланса интересов заинтересованных сторон»[5].

В связи с этим Екатерина Железнова поставила перед собой цель разработать систему мониторинга факторов действующего окружения и принятия решения о направлениях развития компании. Для достижения данной цели она пригласила внешних консультантов, слушателей программы МВА Start Московской бизнес школы, и поставила перед ними следующие задачи:
• разработать систему постоянного наблюдения за действующим окружением (мониторинг внешней среды);
• разработать систему оценки собственного ресурсного потенциала
• разработать практическую схему управления развитием компании на основе данных мониторинга;
В качестве ограничивающих факторов она выдвинула условие – минимальные затраты на создание и эксплуатацию системы.
На первом этапе консультанты подготовили и представили Директору свое видение предстоящей работы, которые представлены ниже.
Основная идея реализация цели и задач
Основная идея, которая подлежит дальнейшей проработки, состоит в том, что с целью более эффективной адаптации к условиям быстро меняющегося рынка, необходимо проводить в компании систематическую работу по оценке действующего окружения и собственных ресурсов (маркетинговый мониторинг) и на основе этой оценки вносить коррективы в направления развития фирмы. То есть, речь идет не о маркетинговых исследованиях, предпринимаемых в связи с реализацией некоторых изменений в организации, а об исследованиях, которые сами должны послужить основанием для принятия решения о проведении изменений.
Понятно, что практическая реализация такой работы определяется масштабами и ресурсами компании. С другой стороны, у разных по масштабам и ресурсам компаний и задачи по оценке окружения тоже разные, поэтому практическая реализация и стоящие задачи по оценке окружения должны находиться в разумном соответствии. Согласно принципу эффективности при проведении маркетинговых исследований достижение выдвинутых целей должно быть соизмерено с затратами.
В работе [12] со ссылкой на Э. Деминга отмечается, что в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых», вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами».
В данной работе консультанты рассматривают ситуацию деятельности на рынке консалтинговых услуг малой или средней по масштабам компании и разрабатывают практическую систему принятия управленческого решения по направлениям развития бизнеса в зависимости от результатов мониторинга действующего окружения.
Важной особенностью данной системы является то, что она должна иметь прогностический (упреждающий) характер, то есть срабатывать не на уже свершившиеся факты в действующем окружении, когда ситуация уже упущена, а на самые первые признаки того, что перемены назревают.
При этом необходимо учитывать, что людские и финансовые ресурсы в компании ограничены, поэтому данную работу приходится выполнять «малыми силами». По причине ограниченных финансовых ресурсов также исключается применение сложного и дорогостоящего программного обеспечения типа «data mining». То есть речь, скорее всего, должна идти о скрининговых методах, достаточно простых и необременительных в практической реализации. Маркетинговый мониторинг при указанных выше ограничениях в дальнейшем будем называть «маркетинговым скринингом».
Как и любой другой скрининг, разрабатываемая система должна предусматривать возможность более детального и основательного анализа действующего окружения, если будет обнаружено, что во внешнем окружении назревают изменения, которые могут привести к созданию рыночной ситуации, требующей внесения корректив в перечень и объемы услуг, оказываемых фирмой. При этом принципиально возможно возникновение следующих ситуаций:
• услуги могут оказаться невостребованными, и от них следует отказаться;
• востребованность услуг обещает существенно возрасти, и потребуется увеличить их объемы и качество;
• по складывающейся обстановке возникает необходимость в освоении нового вида услуг, которые будут иметь рыночную перспективу.
Таким образом, просматривается некая двухуровневая схема оценки окружения и принятия решения, что условно изображено на Рис. 1.
В соответствии со схемой Рис.1. на первом (начальном) уровне проводится регулярный маркетинговый скрининг, целью которого является выявление характера наблюдаемой ситуации (во внешнем окружении и внутри компании). Результатом скрининга является ответ на вопрос: «Требует ли наблюдаемая ситуация более детального, углубленного, анализа с целью выяснения необходимости внесения изменений в деятельность фирмы, либо наблюдаемые процессы достаточно стабильны и вносить коррективы нет необходимости?».
Рис.1. Двухуровневая схема оценки окружения и принятия решения по развитию бизнеса
На уровне углубленного анализа привлекаются дополнительные исследовательские ресурсы, с помощью которых принимается окончательное решение, следует ли вносить коррективы в деятельность фирмы и, если ответ утвердительный, то какого рода изменения необходимо осуществить.
Задание по разработке системы принятия решений по развитию компании.
Вы продолжаете работу, начатую Вашими коллегами. Необходимо:
• Осуществить выбор моделей и методов, пригодных для анализа внешней и внутренней среды.
• Осуществить выбор источников информации и метода сбора данных.
• Разработать методику анализа и принятия решений.
• Разработать рабочую модель системы сбора и анализа информации, принятия решений по корректировке стратегии компании.
Важно, что бы используемые методы и модели были пригодны для практической реализации в рамках данной компании или ей подобной.
Оценка работы будет осуществляться с точки зрения руководителя организации (Екатерины Железновой). Материалы должны быть подготовлены в форме, удобной для понимания и пригодной для последующего внедрения. Приветствуются схемы, описание бизнес процессов. Не целесообразно подробно переписывать описание методов. Директор с ними знакома.
Объем работы не менее 5 страниц. Представляется, что меньший объем не достаточен для раскрытия темы. Верхний потолок ограничен только Вашей работоспособностью и желаниями. Оптимум лежит в пределах от 5 до 10.

Полное решение кейса в соответствии с требованиями. Оценка отлично.