Менеджмент

ID: 196604
Дата закачки: 28 Ноября 2018
Продавец: studypro3 (Напишите, если есть вопросы)
Посмотреть другие работы этого продавца

Тип работы: Работа Контрольная

Описание:
Задание 1.
Определите данный вид и тип орг. структур.
Назовите достоинства и недостатки.
Задание 2.
Исходя из нижеприведённых факторов внешней среды, обоснуйте, какие из них способствуют, какие затрудняют развитие организации (любой по выбору), а так же выявите возможное противоречивое влияние факторов.
Задание 3.
Постройте организационную структуру управления продовольственного магазина «Российский».
Продовольственный магазин «Российский» общей площадью 210 кв.м., торговой площадью 105 кв.м., численностью работников 26 человек. Должности: директор, бухгалтерия — 3 чел. (глав. бухг. бухгалтер, старший кассир), зав. магазином, товароведы — 2 чел. , торгово-оперативный персонал — 16 чел. грузчики — 2 чел. торгово — оперативный персонал — 16 чел. грузчики — 2 чел. уборщики помещения — 2 чел.
Задание 4.
Схематически изобразить внутриорганизационную среду и внешнее окружение организации.
Задание 5.
Проанализируйте достоинства и недостатки формулировок миссий следующих фирм:
- «Макдоналдс»: «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру»
-«Форд»: «Предоставление людям дешевого транспорта»
Миссия Достоинства Недостатки

Задание 6.
Составьте SWOT – анализ известной вам организации, обращая внимания на следующие факторы :
- физические ресурсы (расположение помещения и территория, возраст и вместимость здания, возраст и мощность оборудования);
- человеческие ресурсы (возрастной состав персонала, знания, навыки и умения сотрудников);
- финансовые ресурсы (способность добывать деньги);
-продукты (широкий ассортимент товаров и услуг, цены).
Задание 7.
Конкретная ситуация
Мотивирование работников мясокомбината.
Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил , что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку или наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему , установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а в последствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех , чей уровень выполнения работ был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и приводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались : по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое , что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим :
1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве.
2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.
3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.
4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.
5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.
6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.
ВОПРОСЫ:
1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате; Обоснуйте свой ответ.
4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?
5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
Задание 8.
Предложите свои методы удовлетворения потребностей высших уровней работников на предприятии (используя пирамиду А.Маслоу)

Размер файла: 102,8 Кбайт
Фаил: