Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности

1. Предисловие
1.1. Составляющие для анализа стратегического окружения
2. Разработка стратегии компании, комплексный анализ
2.1 Сложившаяся ситуация на рынке услуг автосервиса 2.2. Классификация предприятий автосервиса: «Частный мастер» «Гаражный сервис» «Просто сервис» «Официальный дилер»
2.3. Действующие стороны - социокультурные характеристики
3. Разработка модели «ТО ВЕ» (как должно быть) стратегического развития компании.
3.1. Основные тенденции спроса на услуги
3.2. Правовая среда бизнеса
3.3. Исходные данные о наличии ресурсов
3.4. SWOT анализ
3.5. Формирование портфеля альтернативных стратегий
3.6. Определение ключевых областей проекта развития предприятия
3.7. Выбор начальной маркетинговой стратегии
3.8. Выбор начальной Организационной Структуры Управления компанией
4. Сценарный анализ
4.1. Формирование наборов сценариев развития в рамках проведения «What if..?» (Что если..?) анализа.
4.2. Определение момента ликвидации предприятия
4.3. Адаптация предприятия к факторам нестабильности Реактивная Активная
4.4. Использование преимуществ увеличения спроса при переходе к новым стратегиям
4.5. «Дерево решений»: Построение, расчет затрат и доходов для различных форм предприятия
5. Оптимизация при реализации решений в условиях риска
5.1. Расчет вероятностной матрицы предприятия в условиях неопределенности спроса на услуги
5.2. Влияние «слабых сигналов»
6. Контроль реализуемой стратегии
7. Заключение
8. Литература

1. Предисловие
В разрабатываемом нами алгоритме последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам (см. рис. 1);
1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);
2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);
3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);
4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).
Процесс планирования стратегии
Рис. 1. Процесс планирования стратегии
Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. По нашему мнению «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.) При таком подходе (см. рис. 1), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).
С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии.
Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач (см. рис. 1).
Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.
Таким образом, мы кратко представили последовательность процесса формирования стратегии.