Система корпоративного управления: формирование совета директоров

Качество системы корпоративного управления критическим образом зависит от наличия эффективно действующего совета директоров (СД). Если в компании возникает конфликтная ситуация, именно этот орган управления становится главной мишенью обвинений, предъявляемых государственными властями и прессой. В настоящее время многие акционерные общества перестраивают деятельность своих СД, стремясь прежде всего четко определить их роль в структуре управления и сформировать их состав в соответствии с требованиями законодательства и стандартами образцовой практики. Эти вопросы и рассматриваются в предлагаемой вниманию читателей статье.

Мнение специалистов

Дискуссия о роли СД в обеспечении надлежащего корпоративного управления развернулась еще в первой половине 1990-х гг. Ее основные выводы были сформулированы Майклом Гулдом (Michael Goold), директором Центра стратегического менеджмента Эшриджской школы бизнеса (Лондон)1. Он указывает, что при определении роли СД необходимо учитывать известный парадокс <10% против 100%>: директора уделяют проблемам компании лишь около 10% своего времени и не владеют детальной информацией, поэтому предлагаемые ими решения специфических вопросов не могут оказаться эффективнее тех, которые найдены топ-менеджерами, посвящающими делам компании 100% своего времени и обладающими прекрасной информационной подготовкой.

Следовательно, осуществляя надзор за деятельностью менеджеров высшего звена, СД должен заниматься не анализом их действий, а принятием решений, позволяющих внести по-настоящему ценный вклад в развитие корпорации.

М. Гулд выделяет две главные сферы деятельности СД, в которых этот орган управления способен создать добавленную стоимость:

разработка и анализ общекорпоративной стратегии;

оценка деятельности исполнительных должностных лиц высшего звена.

Прежде всего необходимо провести четкое различие между стратегией развития отдельных подразделений компании и общекорпоративной стратегией. Первая включает в себя определение направлений и способов развития бизнес-единиц и нацелена на усиление имеющихся у них конкурентных преимуществ и сохранение/повышение их доли на рынках товаров или услуг. Вторая охватывает методы, которые используются головным офисом для увеличения стоимости, созданной совокупностью бизнес-единиц, т.е. бизнес-портфелем компании. Иными словами, общекорпоративная стратегия заключается в определении структуры этого портфеля и принятии решений о выходе на новые рынки или применении новых технологий, уходе с прежних рынков или прекращении применения прежних технологий.

Если СД не сосредоточивается на анализе эффективности бизнес-портфеля, его деятельность становится простым <придатком> к набору стратегий бизнес-единиц, разрабатываемых менеджерами. В таком случае исполнительные должностные лица получают свободу в принятии решений, нацеленных на сохранение или расширение руководимых ими подразделений, а вопросы реструктуризации, слияний, внедрения инноваций и т.д. остаются без должного внимания.

Для разработки и анализа действенной общекорпоративной стратегии требуется не детальное знание конкретных производственных процессов и специфики отдельных рыночных сегментов, а такие качества, как интуиция, предвидение, способность проникнуть в суть экономических процессов и увидеть общую картину. Именно в данной сфере СД и обязан приносить пользу компании.