Кейсы с решением. Инновационная экономика.

«Российский рынок инноваций в современных условиях»
Без интеллектуального продукта, получаемого в результате инновационной деятельности, практически невозможно создавать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. В настоящее время мировой рынок высоких технологий составляет примерно 2 триллиона долларов, из которых на долю США приходится 39%, Японии - 30%, Германии - 16%. В мире на одного ученого приходится 10 менеджеров, которые отбирают перспективные научно-технические достижения, своевременно патентуют изобретения, занимаются продвижением наукоемких товаров на рынок. В нашей стране на 10 ученых приходится один менеджер. В результате при наличии на внутреннем рынке до 10% высокотехнологичных товаров организовать их продажу на внешнем рынке практически весьма сложно. В российской науке из 100 направлений исследований имеются 17, опережающих мировой уровень. По ним разрабатываются проекты с детальными бизнес-планами, которые предполагают выход на мировой рынок. Имеются еще 22 направления с возможностью через несколько лет выйти на мировой уровень конкурентоспособности. Однако из-за острого дефицита бюджетных средств государственная поддержка российской науки распространяется только на 17 направлений. К ним относятся: биотехнологии на основе биоинженерии, разработка атомной и космической техники, биосовместимых препаратов, систем искусственного интеллекта и виртуальной реальности, рекомбинантных вакцин, сверхтвердых материалов, мембран, катализаторов, электронно-плазменные технологии и др. Изыскание средств на государственную поддержку других 22 направлений позволит активизировать инновационную деятельность, успешно решить многие проблемы экономики. Этому же могут служить законы об интеллектуальной собственности, разумная коммерциализация инноваций.
Одной из форм государственной поддержки инновационной деятельности является прямое финансирование научно-технологических программ и проектов. Например, Указом президента РФ от 17 сентября 1994 г. о частных инвестициях (из 112 тыс. организаций промышленности - большинство с акционерной формой собственности) предусмотрено ежегодное выделение 0,5% от ВВП на финансирование высокоэффективных инновационных проектов. Предельный срок окупаемости затрат по этим проектам установлен в пределах 2-х лет. Государственная поддержка инновационных проектов предусмотрена в размере от 50-40% до 30-20% соответственно на проекты по выпуску продукции, не имеющей зарубежных аналогов, в том числе предназначенной на экспорт, и импортозаменяющей продукции, включая продукцию для удовлетворения внутреннего платежеспособного спроса. В перечне 1996г. имелось 280 таких проектов, выполненных за предшествующие 4 года, это, в сущности, очень мало на 10 имеющихся направлений развития науки и техники. Многие проекты наукоемкой продукции из-за финансовых проблем государства не попали в число реализуемых промышленными организациями. В результате большинство предприятий осталось без крупных заказов, что стало одной из причин снижения объемов производства в промышленности, отсутствия инвестиций в воспроизводственные процессы. Привлечение инвестиций в обновление основных фондов является обязательным условием для преодоления спада объемов производства в промышленности, произошедшего за несколько лет экономических реформ.
Учитывая, что 90% промышленной продукции выпускается организациями с численностью работающих свыше 10 тыс. человек, заметную роль в оживлении деловой активности могут сыграть дезинтеграционные процессы, связанные с формированием малых организационных структур в сфере инновационного бизнеса. Такие организации (в основном внедренческие) специализируются на выпуске небольших партий новой продукции по имеющимся патентам на изобретения, полезным моделям. В 1994 г. создан Федеральный фонд содействия развитию малых форм инновационных организаций. За три года в фонд поступило 1700 заявок, из которых 450 было одобрено и принято конкурсной комиссией. Заявители сопровождали предоставленные на конкурс работы бизнес-планами с обоснованием платежеспособного спроса на отечественном и зарубежных рынках с подтверждением возможностей промышленной реализации инновационных проектов. В результате численность малых инновационных организаций увеличилась на 11-12%, а объем реализованной продукции - на 22-25%.
В 1998 г. принята программа «Активизация инновационной деятельности в России», к которой присоединились регионы, заинтересованные в сотрудничестве по развитию и использованию своего научно-технологического потенциала. В программу входит создание и поддержка инновационно-технологических центров (ИТЦ) с технопарками, бизнес-инкубаторами и другими организационными структурами инновационного бизнеса.
В сентябре 1998 г. учреждена управляющая компания первого российского венчурного фонда ОК «Винфин» (Объединенная компания высокорискового инновационного финансирования). Компанию основали Федеральный фонд содействия развитию малых форм инновационных организаций, Министерство по науке и технологиям и победитель конкурса на управляющую компанию - научно-производственный центр Солитон - НТТ. Компания располагает портфелем, в котором насчитывается 15020 проектов, оцениваемых примерно в 20 млн. долларов, из которых половину внесут государственные учредители, а остальные средства - частные инвесторы, включая несколько отечественных банков (Федеральный банк инноваций и развития, СДМ-банк).
Вопросы для обсуждения:
1. Что характерно для современной ситуации на мировом рынке высоких технологий?
2. В чем заключаются имеющиеся трудности для отечественных товаропроизводителей в решении задач по выходу на мировой рынок с высокотехнологичными товарами?
3. Какие направления государственной поддержки развития науки и технологий способствуют решению проблем российской экономики?
4. Какие мероприятия предложили бы Вы для повышения инновационной активности российских предприятий? Обоснуйте свои предложения.
5. Укажите организационно-экономические нововведения, осуществленные в РФ по оживлению деловой активности субъектов инновационной деятельности.
Ситуация для анализа «Освоение наукоемких технологий в промышленных организациях»
Освоение наукоемких (высоких) технологий при производстве продукции является одной из важных задач, решаемых в организациях промышленности. Так, например, АО «АвтоЗИЛ» для увеличения скорости сварки стальных листов при освоении производства малотоннажных грузовых автомобилей переходит на применение более мощных лазеров. При этом обеспечивается высокое качество свариваемого шва и отпадает надобность в установке вакуумных камер, которые обычно необходимы при электроннолучевой сварке. В задании на проектирование и изготовление лазерного устройства предусматривается достижение скорости сварки до 100 м/ч при рacxoде электроэнергии 10 кВт. ч. и толщине свариваемых стальных листов 15 мм.
Постоянным инвестором АО «АвтоЗИЛ» является правительство Москвы, которое заинтересовано в организации внутригородских перевозок грузов малотоннажным транспортом. Кроме того, у инвестора имеются и другие, не менее важные цели.
Инвестиции в наукоемкие технологии, связанные с повышением гибкости производства за счет применения станков с ЧПУ и обрабатывающих центров (ОЦ), снижают уровень затрат рабочего времени на создание готового продукта. Функции рабочего трансформируются в функции оператора производственного процесса. Освобождение рабочих от физически тяжелых и однообразных операций на производстве снимает социальную напряженность, а сам труд становится более привлекательным и творческим. Кроме того, один станок с ЧПУ заменяет по производительности 3 станка с ручным управлением модели 16К2ОП а один ОЦ - несколько станков с ЧПУ. Отсюда следует, что переход к автоматизированному производству позволит существенно сократить производственные площади, которые заняты механообрабатывающим оборудованием. Если при этом учесть, что территория АО «АвтоЗИЛ» составляет 240 гектаров, то правительство Москвы может получить в хозяйственный оборот свыше 100 гектаров земли в районе, близком к центру города. Это в значительной мере оправдает первоначальные затраты инвестора. В свою очередь, АО «АвтоЗИЛ» заметно снизит косвенные расходы, связанные с издержками по содержанию лишних гектаров производственной площади со всеми постройками и коммуникациями. В результате точка безубыточности работы будет достигаться при меньшем объеме выпускаемой продукции. При этом АО «АвтоЗИЛ» получит возможность запускать в производство большие партии малотоннажных грузовиков по индивидуальным заказам.
Снижение объемов производства привело к сужению экономической базы проведения реноваций и реконструкционных проектов. Происходит физическое старение производственных фондов, которые на этапе экономического роста могут оказаться не в состоянии выпускать качественную продукцию. Инвестиции в реновацию означают обеспечение финансовыми ресурсами процесса возобновления основных фондов. Капитал не может успешно функционировать без реноваций. Источниками капиталовложений в реновацию являются амортизационные отчисления, а для расширенного воспроизводства - прибыль, заемные средства и другие источники. Наиболее важным мероприятием активизации реновационных процессов была бы отмена взимания НДС с амортизационного фонда. К числу экономических новаций относится вышедшее в 1998 г. постановление правительства «Об уточнении порядка расчета амортизационных отчислений и переоценке основных фондов». Постановлением разрешается с 1.10.98.г. применять пониженные коэффициенты к действующим нормам амортизационных отчислений и проводить инициативную переоценку основных фондов (с приближением к реальной), если их текущая балансовая стоимость превышает рыночную. В случаях, когда рыночную стоимость основных фондов трудно определить, поскольку фондовый рынок еще не сформировался, разрешено проводить корректировку существующей стоимости до уровня 1995 г.
Переоценка основных фондов по остаточной стоимости, сложившейся с учетом физического, морального и функционального устаревания, позволяет АО «АвтоЗИЛ» избавиться от излишних затрат, включиться в рыночные отношения с реальной стоимостью основного капитала. Это связано с тем, что в издержках производства существенную долю занимают налоги на имущество, амортизационные отчисления, что снижает прибыльность работы.
Вопросы для обсуждения
1. К какому виду инноваций по области применения и предмету приложения относится использование более мощных лазеров в сварочных операциях, станков с ЧПУ и ОЦ? Каков эффект от внедрения новшества?
2. К какому технологическому укладу в общественном производстве относится применение в машиностроении лазерной сварки металлов, станков с ЧПУ и обрабатывающих центров? Опишите основные элементы, формирующие ядро этого уклада, а также его преимущества перед предыдущим технологическим укладом.
2. Что дает АО «АвтоЗИЛ» сотрудничество с правительством Москвы? Какие цели преследует инвестор?
3. Назовите экономические новации правительства РФ, позволяющие организациям войти в рыночные отношения с реальной стоимостью основного капитала. Что дают организациям инвестиции в реновацию основных фондов и наукоемкие технологии на современном этапе развития отечественной промышленности?
Идентификация предприятия по типу стратегического конкурентного поведения
Предприятие «Сатурн» широко известно на отечественном и зарубежном рынках радиоэлектронной и диагностической аппаратуры. Предприятие имеет мощные исследовательские, конструкторские и технологические подразделения, опытно-экспериментальное и серийное производство, а также 8 тыс. чел. работающих. Портфель продукции отличается новизной: все 3 реализуемых вида оборудования выпускаются не более 3-х лет. Однако в результате ценовой конкуренции со стороны новых фирм «Сатурн» стал постепенно вытесняться с рынка. Этот процесс в начале был незаметен для руководства, т.к. все это время за счет расширения производства росли прибыли, и они перекрывали потери от сокращения доли рынка. Обычно продукция предприятия реализовывалась на рынке по ценам, превышающим средний уровень такой группы оборудования на 20-30%. Это объяснялось действительно превосходным качеством, существенно превышающим уровень качества оборудования конкурентов. Но конкуренты за последний год резко повысили уровень качества своей продукции и реализуют ее по прежним сравнительно низким ценам, из-за чего потребители стали постепенно переориентироваться на их продукции. Этому способствовало и то, что конкуренты, как и «Сатурн», пришли из оборонного комплекса с навыками разработки и производства продукции высокого качества.
Руководству необходимо принимать стратегическое инновационное решение: либо снова резко повысить возможности и качество продукта, разработав и запустив в производство новую модель, либо столь же резко снизить издержки, перейдя на новую технологию производства.
Таблица 1
Параметры Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)
 Виоленты Патиенты Эксплеренты Коммутанты
 Тип компании (классификация Х. Фризенвинкеля)
 «Львы»,
«Бегемоты»,
«Слоны» «Лисы» «Ласточки» «Мыши»
1. Уровень конкуренции  Высокий Низкий Средний Средний
2. Новизна отрасли Новые Зрелые Новые Новые, зрелые
3. Какие потребности обслуживает  Массовые, стандартные Массовые,
но нестандартные Инновационные Локальные
4. Профиль производства Массовое Специализированное Эксперимен-тальное Универсальное мелкое
5. Размер компании Крупные Крупные, средние и мелкие Средние и мелкие Мелкие
6. Устойчивость компании Высокая Высокая Низкая Низкая
7. Расходы на НИОКР Высокие Средние Высокие Отсутствуют
8. Факторы силы в конкурентной борьбе  Высокая производитель-ность Приспособленность к особому рынку Опережение в нововведениях Гибкость
9. Динамизм развития  Высокий Средний Высокий Низкий
10. Издержки  Низкие Средние Низкие Низкие
11. Качество продукции  Среднее Высокое Среднее Среднее
12. Ассортимент  Средний Узкий Отсутствует Узкий
13. Тип НИОКР Улучшающий Приспособительный Прорывной Отсутствует
14. Сбытовая сеть  Собственная или контролируемая Собственная или контролируемая Отсутствует Отсутствует
15. Реклама  Массовая Специализированная Отсутствует Отсутствует
Матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного поведения

Таблица 2
Характеристика виолентов по этапам эволюционного развития
Параметры «Львы»
 «Слоны» «Бегемоты»

1. Продолжительность пребывания на стадии  До 10 лет  Десятилетия  Несколько лет
2. Динамизм развития компании и его устойчивость  Быстрый, но неустойчивый Средний, но устойчивый Отсутствует
3. Диверсификация  Слабая  Широкая  Излишне широкая
4. Инновационная активность  Лидер по ряду направлений  Лидер по 1-2 направлениям  Нарастание технологического отставания
5. Размер компании Крупные Особо крупные  Сохраняют большие размеры
6. Наличие сети зарубежных филиалов Небольшая сеть  Большая сеть  Сеть распадается
7. Типичная стратегия, тактика и метод Метод «самоускоряющегося роста»  Тактика «ловкого второго»  Дезинвестиции
8. Стремление быть первым  Присутствует всегда  Необязательно  Отсутствует
9. Степень извлечения пользы от инноваций  Невысокая  Максимальная  Малая
10. Расходы на НИОКР Высокие Высокие Низкие
11. Характер конкуренции  Агрессивный  Нишевый  Пассивный
12. Потенциал роста сегментов рынка Большой  Средний  Низкий
Вопросы:
1. Необходимо выбрать инновационную стратегию в соответствии с типом конкурентного поведения предприятия на основании матрицы идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного поведения (табл.1,2).
2. К каким инновационным преобразованиям должно быть готово предприятие при создании нового продукта?
3. К каким инновационным преобразованиям должно быть готово предприятие при переходе на новую технологию?
Кейс: Инновации в малом бизнесе.
Научно-производственный центр "Реликт"
Научно-производственный центр «Реликт» является одной из крупнейших отечественных фирм по созданию компьютерных технологий для швейной индустрии. Компания занимает 20 % этого наукоемкого рынка и выпускает более 50 программ в год. А начинала эта компания с пошива чехлов для автомобильных сидений.
Начало бизнеса. Начало 1990-х гг. было трудным моментом в истории отечественной отраслевой науки: бюджетное финансирование резко сократилось, традиционные заказчики оказались на грани банкротства. Уровень оплаты труда работников НИИ порой не соответствовал даже прожиточному минимуму. Не был исключением и Центральный научно-исследовательский институт швейной промышленности, где трудились те, кто составляет сейчас кадровое ядро «Реликта». Именно в этот период у них родилась бизнес-идея, с реализации которой началась история компании.
Научный коллектив подошел к проблеме «выживания» с маркетинговой точки зрения и, перед тем как выйти на рынок, провел маркетинговое исследование. Целью этого этапа было определение места сосредоточения платежеспособного спроса. Выяснилось, что это те же люди, кто приобретает автомобили. Было принято решение об использовании разработанной в НИИ уникальной технологии но соединению лоскута в производстве чехлов для автомобилей. Благодаря этой запатентованной технологии лоскутное (а значит, более дешевое) изделие казалось непосвященному человеку сшитым из полноценной ткани и при этом искусно декорированным. Коллектив приобретал по бросовым ценам фабричные производственные отходы — остатки дорогих натуральных тканей и мехов — и шил качественные долговечные чехлы. Сбывали продукцию также без посредников. Товар пользовался огромным спросом. Были заключены договоры с простаивающими ателье, и бизнес пошел в рост.
Однако через некоторое время коллектив верно спрогнозировал падение спроса на свою продукцию. Во-первых, появились дешевые импортные аналоги, а во-вторых, сама продукция перестала быть настолько актуальной. Коллектив «Реликта» переориентировался на новую нишу...
Новый рынок. Новая ниша, которую выбрали себе ученые, — пошив спецодежды. Во-первых, здесь можно успешно использовать технологические разработки сотрудников НПЦ «Реликт». Рабочая одежда должна быть прочной и долговечной, поэтому для нее используются особые ткани, требующие особой технологии пошива. С другой стороны, ткани и технологии не должны быть дорогостоящими, так как уровень цен на такую продукцию должен оставаться невысоким.
Успех нового предприятия строился на том, что сотрудники компании смогли правильно спрогнозировать ситуацию па рынке профессиональной одежды и грамотно оценить характер и объем спроса.
К середине 1990-х гг. на рынке России появились компании, готовые платить за корпоративную одежду, являющуюся частью фирменного стиля. Причем каждая компания требовала эксклюзивности продукции, с одной стороны, и ее многофункциональности — с другой. Технология «Реликта» давала возможность гибкого реагирования на нужды заказчика, при этом сохранялась низкая себестоимость, что создавало и значительное ценовое преимущество перед западными конкурентами.
Компания начала с уже освоенного платежеспособного сектора — автосервисов, которые приобретали форму для автослесарей, мойщиков автомобилей и технического персонала. Затем стали поступать закалы от медицинских учреждений, охранных агентств, магазинов,
Необходимость частой смены моделей и работа малыми партиями (от 20 до 100 единиц) сдерживали рост бизнеса. Исполнение заказов требовало оперативности, а затраты на переподготовку производственных мощностей под новый заказ составляли 50 % от всей стоимости проектов и требовали не только средств, но и времени. И тогда «Реликт» внедрил еще одну инновацию — компьютерную систему проектирования спецодежды. С ее помощью удалось сократить подготовительный цикл работ перед запуском модели в производство в пять-семь раз. За один рабочий день теперь можно было успеть нарисовать эскиз, сделать лекала на все заказанные размеры и выкройки, рассчитать, сколько понадобится ткани, описать все технологические операции и их последовательность для конкретной модели. Успех такой программы был очевиден, и фирма «Реликт» получила значительное конкурентное преимущество на рынке профессиональной одежды, но на очереди была другая инновация...
Новая стратегия бизнеса. Вместо того чтобы использовать свое ноу-хау и получать сверхприбыль в выбранном секторе, компания нашла новое рыночное окно с великолепной перспективой роста. «Реликт» продает свою запатентованную технологию конкурентам, имеющим крупные производства (что позволяет использовать эффект экономии на масштабах), и сосредотачивает свою деятельность на создании компьютерных технологий для швейных производств разной направленности.
К концу 1990-х гг. программный продукт «Реликта» использовали не только компании, специализирующиеся на пошиве спецодежды, но и предприятия по пошиву мужских и женских костюмов, детской одежды, меховых и кожаных изделий. Свою продукцию компания стала реализовывать и мебельным производителям, так как при использовании уникальной компьютерной технологии «Реликта» себестоимость производства мягкой мебели снизилась на 5-7 %.
Последней новацией стало создание компьютерной программы, позволяющей персонифицировать каждую единицу продукции под индивидуальные особенности фигуры человека.
Целевым рынком «Реликта» являются небольшие, быстро развивающиеся швейные предприятия с числом занятых около 30 человек и ежегодным оборотом приблизительно 500 тыс. долл. в год. Таких предприятий в России около полутора тысяч. Однако лишь четвертая часть из них готова к профессиональному использованию компьютерных технологий. Но и тс компании, которые внедряют новые технологии, также ограничены в средствах, поэтому «Реликт» дифференцировал свою продукцию и старается удовлетворить различные требования клиентов.
Для продвижения своей продукции компания воспользовалась механизмом государственной поддержки малого бизнеса. В России есть Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Покупатели компьютерной технологии «Реликта» могут получать через фонд необходимое для ее установки оборудование на выгодных лизинговых условиях. А стоимость вычислительной техники и периферии составляет 50-70 % от общих затрат по внедрению компьютерного проектирования одежды. Благодаря этому нововведению продажи «Реликта» выросли на 60 %.
Таким образом, активная инновационная политика и грамотный маркетинговый подход обеспечили компании «Реликт» устойчивый рост и перспективы развития на рынке России.