Страницу Назад
Поискать другие аналоги этой работы
900 Лабораторные работы №1-3 по дисциплине: Управление IT проектами. Вариант общийID: 246262Дата закачки: 16 Августа 2024 Продавец: xtrail (Напишите, если есть вопросы) Посмотреть другие работы этого продавца Тип работы: Работа Лабораторная Форматы файлов: Microsoft Word Сдано в учебном заведении: ДО СИБГУТИ Описание: Лабораторно-практическая работа №1 Тема: «Устав проекта» Проект по внедрению ERP-системы на промышленном предприятии. Компания «Client Company», пройдя фазу первоначального роста и достигнув пика своего развития, стала испытывать затруднения. За последние 1,5 года рентабельность продаж «Client Company» упала с 14% до 11%, а рост операционных издержек составил 25%. С целью решения задачи повышения эффективности операционной деятельности компании и создания информационно-технологического фундамента для дальнейшего развития бизнеса, высшим менеджментом «Client Company» было принято решение о внедрении ERP-системы. Руководство компании рассчитывает, что внедряемая ИТ-система станет эффективным инструментом поддержки принятия эффективных и своевременных управленческих решений. Исходя из вышесказанного, представителями со стороны компании-заказчика были сформулированы следующие требования: • Создание интегрированного ИТ-решения на базе гибкой, тиражируемой и быстро реагирующей на изменения платформы с единым пользовательским интерфейсом. • Поддержка совместного использования информации различными подразделениями «Client Company» иерархически-ролевого доступа к ней. • Повышение прозрачности функционирования и управляемости компании за счёт обеспечения информации в необходимом аналитическом разрезе для принятия оперативных управленческих решений руководством компании. • Повышение эффективности использования основных активов и ресурсов компании. • Сокращение административно-управленческих косвенных затрат в том числе на закрытие финансовой отчётности за период (месяц, квартал, год) и на ведение параллельного учёта по МСФО. Следующие функциональные области должны быть охвачены проектом внедрения: • Управление финансами, • Управление человеческими ресурсами, • Управление входящей и внутренней логистикой, • Управление производством, • Управление исходящей логистикой, • Управление реализацией готовой продукции и взаимодействием с клиентами, • Управление административно-хозяйственными операциями. На выполнение проекта отводится 14 месяцев с датой окончания не позднее начала 4 квартала 2024 года. Объем денежных средств, выделенных компанией на реализацию проекта, составляет 200 млн. руб. Реализация проекта будет произведена силами стороннего исполнителя, системного интегратора «Big&Co». Задание. На основе требований 6-ой редакции PMBoK* разработайте элементы Устава проекта (в форме таблицы) в условиях описанной бизнес-ситуации. Лабораторно-практическая работа №2 Тема: «Управление стоимостью проекта» После успешного завершения пилотного проекта по разработке и внедрению модуля информационной системы в департаменте X было принято решение масштабировать этот проект и внедрить разработанный модуль в оставшиеся 8 департаментов. Согласно плану, внедрение модуля в одном департаменте должно занять 3 месяца при плановых затратах 1250 тыс. руб. По факту через один год после старта масштабирования выполнено 4 проекта (модуль внедрен в четыре департамента) при суммарной фактической стоимости 5600 тыс. руб. Задание 1. Решите задачу методом освоенного объема*. Произведите расчет показателей и интерпретируйте полученные значения: • PV (плановая стоимость запланированных работ), • AC (фактическая стоимость выполненных работ), • EV (плановая стоимость выполненных работ), • BAC (плановая стоимость всего проекта), • CV (отклонение по стоимости), • SV (отклонение по срокам). Задание 2. На рисунке графически представлены показатели проекта (AC, PV, EV, BAC) на отчетную дату. Проведите анализ графика и прокомментируйте, в каком состоянии находится проект. Лабораторно-практическая работа №3 Тема: «Управление рисками проекта» Системный интегратор «Big&Co» был выбран в качестве генерального подрядчика по проекту внедрения информационной системы (ИС) в компании «Client Company». В соответствии с договором, работы проводились в три этапа: 1. Выбор решения и поставка ПО. 2. Внедрение ИС. 3. Пост проектное сервисное обслуживание. Руководителем второго этапа работ был назначен Василий из числа менеджеров проектов «Big&Co». К моменту назначения Василия первый этап был уже завершён: определён класс и вендор внедряемой ИС, ПО поставлено в соответствии со спецификацией. Для выполнения работ второго этапа со стороны «Big&Co» были выделены архитектор ИТ-решения и консультант по внедрению ИС. Вместе с ними Василий разработал план-график предстоящих работ, согласовал его с представителями «Client Company» и внутри «Big&Co». В соответствии с утверждённым планом было произведено проектирование ИС, разработано и согласовано с заказчиком техническое задание. Компания «Client Company» предоставила рабочие места команде Василия, после чего консультант по внедрению приступил к работе по настройке системы. По согласованному плану внедрение предполагалось вести поэтапно, при этом часть работ по подготовке системы к внедрению брал на себя заказчик. Таким образом, ответственность за различные этапы работ возлагались попеременно, то на специалистов компании-заказчика, то на специалистов компании-исполнителя. График работ был построен так, что зачастую приступить к исполнению очередной операции было невозможно до завершения предшествующей. Приступив к работам, консультант по внедрению «Big&Co» обнаружил и сразу проинформировал Василия, что специалисты «Client Company» не могут уделять проектным работам достаточно времени, ссылаясь на недоукомплектованность штата, повышенную загрузку операционными задачами и низкий приоритет проекта. Также от команды исполнителя стали поступать жалобы на сбои в работе персональных компьютеров. Выполнение проектных работ стало затягиваться, возникла опасность срыва сроков, отношение сотрудников «Client Company» к проекту ухудшилось. Василий переговорил с представителем компании-заказчика и получил заверения, что меры будут приняты. Вскоре стабильная работа ПК команды исполнителя была восстановлена, однако, ситуация с сотрудниками «Client Company» не изменилась. Василий повторно проинформировал «Client Company» и снова получил ответ, что проблема будет решена в кратчайшие сроки. Представитель «Client Company» сообщил Василию, что один из серверов вышел из строя, и заказчик не планирует производить его замену в ближайшее время. Проведя повторную оценку готовности аппаратного обеспечения заказчика, архитектор ИТ-решения компании «Big&Co» предоставил Василию отчёт, в котором говорилось о существовании вероятности того, что после начала промышленной эксплуатации системы серверы заказчика могут не выдержать возросшей нагрузки. Василий в свою очередь передал отчёт на верхний уровень принятия решений. Консультант по внедрению тем временем докладывал, что на объектах он часть времени бездействует, ожидая, пока технические специалисты «Client Company» освободятся и смогут выполнить свою часть работ, предусмотренную согласованным планом. Без их участия выполнить настройки ИС было невозможно, так как консультант «Big&Co» не имел прав доступа к модулю настройки, внедряемой ИС. Предложение о предоставлении этих полномочий было не раз отвергнуто представителями «Client Company». В этих условиях Василий принял решение о передаче проблемы на уровень старшего менеджера из отдела продаж Петра. Доложив Петру о ситуации, он предложил собрать рабочее совещание с привлечением высшего руководства «Client Company», чтобы найти выход. Пётр высказал сомнение в пользе такого совещания и предоставил Василию полную свободу, посоветовав решать проблему самостоятельно. Василий ещё раз связался с представителями «Client Company» и предложил определить ключевые вехи, достижение которых позволило бы закрыть второй этап Договора, а оставшуюся часть работ провести на этапе сервисного обслуживания. Компромисс был найден, но: • По причине выявленной некорректной работы, внедряемой ИС, отставание по срокам ликвидировать не удалось, а неприятие проекта сотрудниками «Client Company» усугубилось. • За время проведения второго этапа были официально приняты новые ставки и порядок налогообложения, которые не были учтены во внедряемой ИС. • Ресурсы заметную часть времени использовались неэффективно. • Вследствие затягивания работ, возникли накладки с планированием ресурсов и сбои по срокам в других проектах. В связи с падением выручки «Client Company», вызванным неблагоприятной экономической ситуацией, финансирование проекта было урезано. Задание. На основе информации о проекте и, при необходимости, дополнительных допущений идентифицируйте и классифицируйте риски (6-8 шт.) данного проекта. Используя предложенный ниже шаблон (таблица), разработайте подход к управлению идентифицированными рисками. Таблица 1 - Шаблон идентификации рисков проекта Пояснение: проактивные действия по управлению рисками подразумевают выработку мер, направленных на предотвращение рисковых событий. Реактивные действия по управлению рисками подразумевают выработку мер, направленных на смягчение последствий уже наступившего рискового события. Комментарии: Без замечаний. 2024 год Преподаватель: Стребкова Л.Н. Размер файла: 97 Кбайт Фаил: 
(.zip)
------------------- Обратите внимание, что преподаватели часто переставляют варианты и меняют исходные данные! Если вы хотите, чтобы работа точно соответствовала, смотрите исходные данные. Если их нет, обратитесь к продавцу или к нам в тех. поддержку. Имейте ввиду, что согласно гарантии возврата средств, мы не возвращаем деньги если вариант окажется не тот. -------------------
Коментариев: 0 |
||||
Есть вопросы? Посмотри часто задаваемые вопросы и ответы на них. Опять не то? Мы можем помочь сделать! |
||||
Вход в аккаунт:
Страницу Назад
Cодержание / Управление IT проектами / Лабораторные работы №1-3 по дисциплине: Управление IT проектами. Вариант общий
Вход в аккаунт: