Лабораторные работы №1-3 по дисциплине: Управление IT проектами. Вариант общий

Лабораторно-практическая работа №1
Тема: «Устав проекта»

Проект по внедрению ERP-системы на промышленном предприятии.
Компания «Client Company», пройдя фазу первоначального роста и достигнув пика своего развития, стала испытывать затруднения. За последние 1,5 года рентабельность продаж «Client Company» упала с 14% до 11%, а рост операционных издержек составил 25%.
С целью решения задачи повышения эффективности операционной деятельности компании и создания информационно-технологического фундамента для дальнейшего развития бизнеса, высшим менеджментом «Client Company» было принято решение о внедрении ERP-системы.
Руководство компании рассчитывает, что внедряемая ИТ-система станет эффективным инструментом поддержки принятия эффективных и своевременных управленческих решений. Исходя из вышесказанного, представителями со стороны компании-заказчика были сформулированы следующие требования:
• Создание интегрированного ИТ-решения на базе гибкой, тиражируемой и быстро реагирующей на изменения платформы с единым пользовательским интерфейсом.
• Поддержка совместного использования информации различными подразделениями «Client Company» иерархически-ролевого доступа к ней.
• Повышение прозрачности функционирования и управляемости компании за счёт обеспечения информации в необходимом аналитическом разрезе для принятия оперативных управленческих решений руководством компании.
• Повышение эффективности использования основных активов и ресурсов компании.
• Сокращение административно-управленческих косвенных затрат в том числе на закрытие финансовой отчётности за период (месяц, квартал, год) и на ведение параллельного учёта по МСФО.
Следующие функциональные области должны быть охвачены проектом внедрения:
• Управление финансами,
• Управление человеческими ресурсами,
• Управление входящей и внутренней логистикой,
• Управление производством,
• Управление исходящей логистикой,
• Управление реализацией готовой продукции и взаимодействием с клиентами,
• Управление административно-хозяйственными операциями.
На выполнение проекта отводится 14 месяцев с датой окончания не позднее начала 4 квартала 2024 года.
Объем денежных средств, выделенных компанией на реализацию проекта, составляет 200 млн. руб.
Реализация проекта будет произведена силами стороннего исполнителя, системного интегратора «Big&Co».
Задание. На основе требований 6-ой редакции PMBoK* разработайте элементы Устава проекта (в форме таблицы) в условиях описанной бизнес-ситуации.


Лабораторно-практическая работа №2
Тема: «Управление стоимостью проекта»

После успешного завершения пилотного проекта по разработке и внедрению модуля информационной системы в департаменте X было принято решение масштабировать этот проект и внедрить разработанный модуль в оставшиеся 8 департаментов. Согласно плану, внедрение модуля в одном департаменте должно занять 3 месяца при плановых затратах 1250 тыс. руб.
По факту через один год после старта масштабирования выполнено 4 проекта (модуль внедрен в четыре департамента) при суммарной фактической стоимости 5600 тыс. руб.

Задание 1. Решите задачу методом освоенного объема*. Произведите расчет показателей и интерпретируйте полученные значения:
• PV (плановая стоимость запланированных работ),
• AC (фактическая стоимость выполненных работ),
• EV (плановая стоимость выполненных работ),
• BAC (плановая стоимость всего проекта),
• CV (отклонение по стоимости),
• SV (отклонение по срокам).

Задание 2. На рисунке графически представлены показатели проекта (AC, PV, EV, BAC) на отчетную дату. Проведите анализ графика и прокомментируйте, в каком состоянии находится проект.


Лабораторно-практическая работа №3
Тема: «Управление рисками проекта»

Системный интегратор «Big&Co» был выбран в качестве генерального подрядчика по проекту внедрения информационной системы (ИС) в компании «Client Company». В соответствии с договором, работы проводились в три этапа:
1. Выбор решения и поставка ПО.
2. Внедрение ИС.
3. Пост проектное сервисное обслуживание.
Руководителем второго этапа работ был назначен Василий из числа менеджеров проектов «Big&Co».
К моменту назначения Василия первый этап был уже завершён: определён класс и вендор внедряемой ИС, ПО поставлено в соответствии со спецификацией. Для выполнения работ второго этапа со стороны «Big&Co» были выделены архитектор ИТ-решения и консультант по внедрению ИС. Вместе с ними Василий разработал план-график предстоящих работ, согласовал его с представителями «Client Company» и внутри «Big&Co». В соответствии с утверждённым планом было произведено проектирование ИС, разработано и согласовано с заказчиком техническое задание. Компания «Client Company» предоставила рабочие места команде Василия, после чего консультант по внедрению приступил к работе по настройке системы.
По согласованному плану внедрение предполагалось вести поэтапно, при этом часть работ по подготовке системы к внедрению брал на себя заказчик. Таким образом, ответственность за различные этапы работ возлагались попеременно, то на специалистов компании-заказчика, то на специалистов компании-исполнителя. График работ был построен так, что зачастую приступить к исполнению очередной операции было невозможно до завершения предшествующей.
Приступив к работам, консультант по внедрению «Big&Co» обнаружил и сразу проинформировал Василия, что специалисты «Client Company» не могут уделять проектным работам достаточно времени, ссылаясь на недоукомплектованность штата, повышенную загрузку операционными задачами и низкий приоритет проекта. Также от команды исполнителя стали поступать жалобы на сбои в работе персональных компьютеров. Выполнение проектных работ стало затягиваться, возникла опасность срыва сроков, отношение сотрудников «Client Company» к проекту ухудшилось. Василий переговорил с представителем компании-заказчика и получил заверения, что меры будут приняты. Вскоре стабильная работа ПК команды исполнителя была восстановлена, однако, ситуация с сотрудниками «Client Company» не изменилась. Василий повторно проинформировал «Client Company» и снова получил ответ, что проблема будет решена в кратчайшие сроки.
Представитель «Client Company» сообщил Василию, что один из серверов вышел из строя, и заказчик не планирует производить его замену в ближайшее время. Проведя повторную оценку готовности аппаратного обеспечения заказчика, архитектор ИТ-решения компании «Big&Co» предоставил Василию отчёт, в котором говорилось о существовании вероятности того, что после начала промышленной эксплуатации системы серверы заказчика могут не выдержать возросшей нагрузки. Василий в свою очередь передал отчёт на верхний уровень принятия решений.
Консультант по внедрению тем временем докладывал, что на объектах он часть времени бездействует, ожидая, пока технические специалисты «Client Company» освободятся и смогут выполнить свою часть работ, предусмотренную согласованным планом. Без их участия выполнить настройки ИС было невозможно, так как консультант «Big&Co» не имел прав доступа к модулю настройки, внедряемой ИС. Предложение о предоставлении этих полномочий было не раз отвергнуто представителями «Client Company». В этих условиях Василий принял решение о передаче проблемы на уровень старшего менеджера из отдела продаж Петра. Доложив Петру о ситуации, он предложил собрать рабочее совещание с привлечением высшего руководства «Client Company», чтобы найти выход. Пётр высказал сомнение в пользе такого совещания и предоставил Василию полную свободу, посоветовав решать проблему самостоятельно.
Василий ещё раз связался с представителями «Client Company» и предложил определить ключевые вехи, достижение которых позволило бы закрыть второй этап Договора, а оставшуюся часть работ провести на этапе сервисного обслуживания. Компромисс был найден, но:
• По причине выявленной некорректной работы, внедряемой ИС, отставание по срокам ликвидировать не удалось, а неприятие проекта сотрудниками «Client Company» усугубилось.
• За время проведения второго этапа были официально приняты новые ставки и порядок налогообложения, которые не были учтены во внедряемой ИС.
• Ресурсы заметную часть времени использовались неэффективно.
• Вследствие затягивания работ, возникли накладки с планированием ресурсов и сбои по срокам в других проектах.
В связи с падением выручки «Client Company», вызванным неблагоприятной экономической ситуацией, финансирование проекта было урезано.

Задание. На основе информации о проекте и, при необходимости, дополнительных допущений идентифицируйте и классифицируйте риски (6-8 шт.) данного проекта. Используя предложенный ниже шаблон (таблица), разработайте подход к управлению идентифицированными рисками.
Таблица 1 - Шаблон идентификации рисков проекта
Пояснение: проактивные действия по управлению рисками подразумевают выработку мер, направленных на предотвращение рисковых событий. Реактивные действия по управлению рисками подразумевают выработку мер, направленных на смягчение последствий уже наступившего рискового события.

Без замечаний.
2024 год
Преподаватель: Стребкова Л.Н.