Мотивация персонала - ошибки и заблуждения

Вокруг построения системы мотивации персонала сломано немало копий. Существует масса методик и показателей, достаточно широко описанных в различных изданиях. Тем не менее, приходится постоянно сталкиваться с непониманием главной цели и смысла системы мотивации персонала. Причём, это непонимание начинается, как правило, с «головы компании»…

Итак, Руководство и менеджеры компании решили перейти от окладно-повремённой системы оплаты труда на некую систему мотивации, состоящую из постоянной и переменной части оплаты труда. Вот типичные примеры ошибок на этом пути…

1. «Система мотивации должна быть такой, чтобы я (руководитель) мог в любой момент лишить работника премии! Тогда он сам уволится по причине низкой зарплаты!»

В голове данного руководителя произошло искажение самого смысла системы мотивации, основное назначение которой – мотивировать работников к движению вперёд, а не угрожать высшей мерой наказания! Нельзя смешивать в одном стакане два не смешиваемых понятия – систему мотивации за качественный труд и систему требований и ответственности за невыполнение должностных обязанностей. Как правило, в основе данной ошибки – не умение планировать деятельность своего предприятия, не понимание, как таковой, технологии управления персоналом.

2. «Мне (менеджеру) сказали сформулировать мотивационные показатели по своему подразделению. Я подчинённым сформулировал, а какие поставить себе – не знаю…»

Что бы это значило? Скорее всего, менеджер поставил задачи своим подчинённым в отрыве от задач, которые были поставлены ему самому. Возможно, что на фирме отсутствует как таковое управление по целям. Конечно же, наверняка есть некие запланированные показатели по объёмам продаж, маржинальной и операционной прибыли по фирме в целом. Но, видимо, они не были трансформированы в понятные каждому менеджеру показатели производительности труда, качества, оборачиваемости товарного запаса, стоимости логистических издержек в его зоне ответственности, и так далее. В результате, «вверху лес шумит, а внизу тихо». И это уже проблема собственников…

Как следствие, данный менеджер не знает, каким образом оценивается его деятельность. И, как результат, сформулированные им показатели для подчинённых, скорее всего формальны, оторваны от целей компании.

Нередко, руководство фирмы перекладывает дело внедрения данной системы на плечи службы персонала. Но специалисты данной службы не могут разбираться во всех тонкостях технологий на фирме, и соответственно не смогут корректно сформулировать «дерево показателей» по всем подразделениям. Кроме того, менеджеров необходимо обучать искусству управления с помощью системы мотивации. Большинство наших российских менеджеров по-прежнему относится пренебрежительно к данным технологиям.

Нарушен основной постулат построения эффективного управления персоналом - система мотивации должна неразрывно связывать личные интересы работников с стратегическими задачами компании.

3. «Все эти мотивации – фикция! Начальство просто ищет пути уменьшения зарплаты своих сотрудников!»

Скорее всего, причина в данном случае в нарушении двух принципов мотивации персонала: показатели должны быть, во-первых, достижимыми, во-вторых, действительно мотивирующими. Мне приходилось встречаться с ситуациями, когда руководители ставили заведомо завышенную планку плановых показателей. Поскольку «морковка» подвешивалась слишком высоко, после пары прыжков, «испытуемый» терял к ней всяческий интерес и система превращалась в фикцию. Конечно, я не призываю ставить простые задачи. Но планирование на фирме в любом случае должно быть адекватным.