Кейсы. Оплата труда. 3 вариант. 5 заданий.

Кейс 1.
Альтернативы МРОТ (Минимальный размер оплаты труда) Экономисты и политические обозреватели предлагают иные альтернативы МРОТ, которые будут способны, по их мнению, лучше противостоять бедности, не увеличивая безработицу. Одним из действенных методов борьбы с бедностью является гарантированный минимум или отрицательный подоходный налог, когда каждый житель на основании ряда критериев получает определѐнную сумму денег, на которую он может жить.
Частным случаем гарантированного минимума является базовый доход, где единственным критерием получения денег является наличие гражданства. В США законом запрещено платить занятым на большинстве видов работ меньше минимальной ставки заработной платы. (В США существует Федеральная минимальная заработная плата – 7,25 долларов в час). Минимум заработной платы имеет простое обоснование: людям необходимо обеспечить приемлемый жизненный уровень. Однако почти все экономисты согласны с тем, что существование закона о минимуме заработной платы в действительности наносит вред некоторым из тех, кому он должен был помочь.
Вопросы:
1. Какие на ваш взгляд существуют положительные и отрицательные стороны МРОТ?
2. Какие альтернативы МРОТ Вы можете предложить. Какие выгоды они имеют?
Кейс 2.
«Автозапчасти» (Источник: http://www.ucsgroup.ru/o_glavnom/)
Торговая компания «Автозапчасти» работает на рынке запчастей для автомобилей иностранного производства уже 8 лет. За это время компания выросла из маленькой посреднической фирмы в крупное торговое предприятие с различными направлениями деятельности: оптовая торговля запчастями, поставки на заказ, розничная торговля запчастями для автомобилей и мотоциклов. В компании коммерческий персонал организован в несколько отделов: региональный отдел, оптовый отдел, отдел специальной техники, автомагазин и мотомагазин. Консультанты провели диагностику удовлетворенности трудом и трудовых ценностей персонала компании, провели анализ системы оплаты труда коммерческих подразделений. Были получены следующие результаты: Денежная компенсация: Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам компании – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников. В коммерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделения – своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением начальника отдела. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника. Недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию: Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров (кураторов, специалистов). Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов; Отсутствует обратная связь менеджерам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы отдела); Формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: стажеры (младшие специалисты), специалисты-кураторы клиентов, кураторы направлений. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, т.е. они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные, как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают за что и почему им повышают (или не повышают) оклад; Социальный пакет: Оплачиваемый отпуск (3 недели в год); Оплачиваемые больничные (50%); Оплачиваемые обеды (50%); Униформа, спецодежда; Подарки от фирмы на день рождения; Корпоративный тариф мобильной связи; Анализ системы мотивации: Система мотивации такова, что объективно менеджеры НЕ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма. Таким образом, в компании есть большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле. Этот резерв еще не задействован. Результаты анкетирования говорят о том, что: В региональном отделе наблюдается высокая неудовлетворенность как уровнем, так системой оплаты труда, а также условиями для профессионального роста и развития, что снижает общую удовлетворенность работой в Компании (относительно других отделов). При этом для сотрудников регионального отдела данные факторы (зарплата и возможности роста) являются приоритетными трудовыми ценностями; В оптовом отделе также наблюдается снижение удовлетворенности уровнем зарплаты и возможностями роста и развития, хотя для них приоритетными являются стабильность и профессиональный рост (высокая зарплата стоит на третьем месте); В атомагазине сотрудники показали высокий уровень удовлетворенности по всем факторам, но при этом для них приоритетным являются стабильность положения и содержание работы, высокая зарплата не является ведущим фактором мотивации;
Вопросы:
1) В чем недостатки существующей системы оплаты труда?
2) Предложите систему мотивации, которая позволит повысить уровень заинтересованности менеджеров по продажам.
Кейс 3.
Компания «Carting» является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии. В России Компания представлена производственной площадкой в одном из регионов.Рабочий персонал составляет почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала Компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены. После выхода на российский рынок Компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом (пьянством) рабочего персонала. Компания провела тщательную аналитику эффективности труда рабочих в разных странах, которая показала, что производительность труда рабочих в России была стабильно на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах Европейского Союза. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а производственное оборудование было одним и тем же во всех странах. Иными словами, условия для работы у рабочих были одинаковыми, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда предприятий, расположенных в Европе. Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, Компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала. Однако даже при наличии определенного резерва сотрудников могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства, или те, кто вставали на замену были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.Оценка мотивации в компании выявила следующие проблемные зоны: - низкая прозрачность - рабочие не знали, что в Компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу; - отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников - в Компании не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности руководителям поощрять эффективных сотрудников; - несоразмерность бонуса - размер бонуса, реально получаемого сотрудниками за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3% от фиксированной части). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.
Вопросы:
1) Чем можно объяснить сложившую ситуацию и как ее можно изменить?
2) Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время?
3) Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?
Кейс 4.
Социальный пакет В компании «Сесна» социальный пакет разработан лично генеральным директором. Он считал его очень важным, так как по результатам исследований 72% россиян считают наличие соцпакета важным плюсом при трудоустройстве и лишь 21% не обращает на него внимания. Соцпакет состоял из четырех блоков. Первый блок базировался на «хлебе насущном». В компании ввели компенсацию за питание: 2,2 тыс. руб. ежемесячно при питании в кафе бизнес-центра, где располагался офис (фирма оплачивала обеды оптом по безналу). У рядовых работников эта льгота пользовалась большой популярностью. Службы маркетинга, продаж и все топ-менеджеры получали компенсацию расходов на мобильную связь. Второй блок был связан с заботой о здоровье и трудоспособности работников. Помимо больничных и добровольного медицинского страхования для семьи персонал проходил ежегодный медосмотр и получал скидки на услуги в той же частной клинике. Для желающих компания была готова оплачивать 50% годового абонемента фитнес-центра. Третий блок удовлетворял потребность людей в «зрелищах». «Сесна» давала возможность приобрести турпутевку в беспроцентную рассрочку, а лучшие сотрудники по итогам года награждались оплаченным заграничным путешествием. Наконец, четвертая льгота создавалась для молодежи и была призвана повысить рождаемость: за каждого младенца сотруднику выплачивали премию в размере 80 тыс. руб. Повышение квалификации в пакет не включили, так как генеральный директор считал оплату обучения непременным компонентом работы с персоналом, а не бонусом. На деле результаты вложений в соцпакет оказались не так радужны, как предполагалось. Служащие компании болели, к счастью, редко, поэтому обеспеченность медобслуживанием не грела их сердца. Зато при случае каждый был рад поругать высокие цены в клинике или воспользоваться услугами бесплатной медицины. Компенсацию за сотовую связь и бизнес- ланчи со временем люди стали воспринимать как нечто само собой разумеющееся. Фитнес-центр посещали от силы две-три сотрудницы.Премия за «рождение ребенка» накладывала некоторые ограничения: теперь директор сто раз думал, прежде чем принять рабочих из стран Средней Азии, которые, как известно, рожают много и часто. «Зрелища» тоже порой пробуксовывали — служба производства роптала, что чаще всего призовые путевки достаются отделу продаж. Когда путевки стали выдавать наиболее ценным рабочим кадрам, в кабинет ген. директора начали ломиться продавцы, потрясая перевыполненными планами продаж. И генеральный директор устало объяснял им, что у фирмы нет финансовой возможности оплачивать отдых на пляже всем желающим. Особое беспокойство вызывал тот факт, что соцпакет не играл своей главной роли — удерживать наиболее ценных сотрудников в компании. Зато «зарплатные бунты», как прыщи, возникали то тут, то там. «Жадные все стали, — сокрушался директор в прошлом году, понемногу урезая годовые затраты на поддержание соцпакета. — Все о кармане думают, а о душе когда?»
Вопросы:
1) Какие недостатки можно отметить в данном социальном пакете?
2) Каким образом можно модернизировать соцпакет в данной компании?
Кейс 5. Имеются следующие данные по промышленному предприятию за год о выплатах, начисленных рабочим (руб.):
Оплата по основным сдельным расценкам ........................1 673 930
Оплата по тарифным ставкам и окладам ...............................471 690
Доплата сдельщикам по прогрессивным расценкам и в связи с изменением условий работы .............................................13 140
Премии по установленным премиальным системам оплаты труда...............................................................9220
Доплаты за работу в ночное время..............................................2200
Надбавки за трудные условия труда, за классность ....................552
Оплата льготных часов подростков ............................................7200
Оплата внутрисменных простоев ................................................3500
Оплата за обучение учеников на производстве .........................2500
Доплата за работу в сверхурочное время ...................................8200
Выплата выходного пособия .......................................................4390
Оплата целодневных простоев ....................................................2630
Оплата очередных и учебных отпусков...................................37 630
Оплата дней выполнения государственных обязанностей .......1750
Вознаграждение за выслугу лет ...............................................40 200
Командировочные расходы .........................................................6900
Пособия по временной нетрудоспособности, беременности и родам..................................................................76 800
На предприятии работает 350 человек, они отработали 27 000 чел.-дн. и 205 200 чел.-ч.
Определите:
1) часовой, дневной и месячный фонды заработной платы за отчетный год;
2) среднюю часовую, среднюю дневную и среднюю месячную заработную плату. Покажите взаимосвязь между показателями, характеризующими уровень оплаты труда.